Six Sigma

• Bei der Reduzierung der Kundenzufriedenheit waren sich 30% der Unternehmen einig, dass man ab diesem Zeitpunkt die 6 Sigma-Methoden einsetzen sollte.
• 31% der Unternehmen führen 6 Sigma ein, um die Fehlerrate bezüglich der produzierenden Teile zu verbessern.
• Rund 20% meinen, dass man sofort mit dem Einsatzes von 6 Sigma beginnen sollte.
• Im Gegensatz dazu sind 19% der Meinung, dass 6 Sigma einführen würden, wenn man eine Minderung des Qualitätsniveaus beobachtet. Hier stellt sich die Frage, ob es dann nicht schon zu spät sein kann.

Six Sigma Prozessoptimierungszyklus DMAIC

Im Mittelpunkt der Six Sigma Methoden steht der Prozessoptimierungszyklus DMAIC. Dieser besteht aus den Phasen Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Steuern, mit denen man schrittweise den Unternehmenserfolg erreichen kann.

Six Sigma – Zertifizierung

Mit einer Zertifizierung als Green Belt oder Black Belt kann man nicht nur Ordnung in sein Unternehmen bringen, sondern steigert auch die Kundenzufriedenheit. Darüberhinaus sind dies wichtige Zertifikate für die eigene erfolgreiche Karriere.

Die Durchführung von 6 Sigma Projekte bedeutet immer eine Kosten-Nutzen Betrachtung durchzuführen. Um Ihnen eine ersten Einschätzung zu erleichtern, haben wir publizierte Daten zu den Einsparungen durch 6 Sigma Projekte zusammengetragen (Schmieder M. et al, 2019):

• 54% der Projekte erzielen Einsparungen bis zu 100.000€
• 24% der Projekte erzielen sogar Einsparungen über 200.000€

Des Weiteren hat eine weitere Untersuchung [1] berichtet, dass deutliche Einsparungen bereits wenige Jahre nach der Einführung von Six Sigma zu erwarten sind. Insbesondere Großkonzernen wie General Electric, [. . .] American Express, J.P. Morgan Chase und Citigroup erzielen jährliche Einsparungen zwischen 400 Mio. und 2.500 Mio.USD [2]. Ferner zitiert Moorman 2004 Literatur, die von großen Renditesteigerungen bei Banken berichtet, “mit einem positiven Ertrag aus den Investitionen ab dem zweiten Jahr, belegen soll. Dabei liegt mittelfristig das Verhältnis von Investitionen und Nutzen bei Six Sigma über 1:5 und Prozesskosten können um 10 bis 30% reduziert werden.” [2]

1970er Jahre

In den späten 1970er-Jahren begann Motorola mit der Problemlösung durch statistische Analysen zu experimentieren. Jedoch erst in den 1980er-Jahren setzte das Unternehmen den Six Sigma Ansatz ein, um eines der obersten Unternehmensziele – die Verbesserung der Qualität – zu erreichen. Dem Ingenieur Bill Smith, ist der “Vater” von Six Sigma (6s) Methodik. Er erkannte, dass man die Produktvariabilität bei komplexen Produkten strenger kontrollieren muss, und zwar bis zu höheren Grenzwerten, als sie bisher. In der Zeit als Dr. Mikel Harry für die Entwicklung der 6s Implementierungsstrategie und -Einsatzrichtlinien verantwortlich war, hat er bei Motorola die Six Sigma Methodik erstmalig eingeführt.

1980er Jahre

1987 war die offizielle Geburtsstunde der Six Sigma Methoden für den Kommunikationsbereich bei Motorola. Im selben Jahr verwendete er diese  Methoden, um die Leistung des Unternehmens zu analysieren, mit den Kundenanforderungen zu vergleichen und das ehrgeizige Ziel der nahezu perfekten Six Sigma Qualität in den produzierten Produkten zu erreichen. Das bedeutet, dass die Fehlerrate bei der Produktion jeder Komponente nicht mehr als 3,4 Teile pro Million betragen soll. Der 6 Sigma Prozess, also der systematische Ansatz zur Prozessverbesserung, um die 6s Qualität zu erreichen, wurde später auf das gesamte Unternehmen, mit starker Unterstützung des damaligen Vorsitzenden Robert Galvin, ausgeweitet.

Die Erfolge von Six Sigma

Jedoch in den späten 1980er-Jahren verhalfen die Methoden dem Unternehmen zu enormen Qualitätsverbesserungen, z. B. eine Verzehnfachung alle zwei Jahre und ein Verhundertfachen alle vier Jahre. Zwei Jahre, nachdem sie ihre 6s Reise beendet hatten, erhielten sie 1988 die prestigeträchtige nationale Auszeichnung, den Malcolm Baldrige Award for Business Excellence. In den zehn Jahren zwischen 1987 und 1997 verfünffachte das Unternehmen seinen Umsatz, sparte 14 Milliarden durch 6 Sigma Projekte.

Der Six Sigma DMAIC-Prozessverbesserungszyklus:

Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Kontrollieren

Der DMAIC-Prozessverbesserungszyklus steht für die fünfstufige Vorgehensweise zur Problemlösung, also Define, measure, analyze, improve, control, abgekürzt als DMAIC. Für Organisationen empfiehlt es sich diese Fünf-Schritte-Methode zu implementieren. Als Erstes identifiziert man im Unternehmen mögliche Verbesserungsprojekte. Sobald ein bestimmtes Projekt ausgewählt ist, beginnt der DMAIC-Prozess für dieses spezielle Projekt.

Die Define Phase

In der ersten Phase, der Definitionsphase, ist der Projektleiter, meist ein sogenannter Black Belt, dafür verantwortlich, die Erwartungen des Zielkunden zu erfassen. Das Ziel dieses Schrittes ist es, Standards für die produzierten Produkte und die erbrachten Dienstleistungen festzulegen, die auf den Eingaben des Kunden basieren. So kann die Prozessleistung beurteilt und dessen Kapazitäten vorhergesagt werden.

Kundenbedürfnisse

Es ist wichtig, nicht nur die aktuellen Kundenbedürfnisse zu ermitteln, sondern auch die zu erwartenden Änderungen dieser Anforderungen im Laufe der Zeit zu beobachten. Dann können die qualitätskritischen Parameter, die für das Erreichen der Kundenbedürfnisse kritisch sind, identifiziert und die allgemeinen 6s Projektziele definiert werden. Des Weiteren erstellt das 6 Sigma Projektteam in einem vollständigen Prozessoptimierungsprojekt eine formale Projektcharta und dies einschließlich der Erstellung eines Projektzeitplans und einer Kostenschätzung. Am Ende der Definitionsphase des Projekts sollte das 6 Sigma Team schließlich in der Lage sein, ein grundlegendes Verständnis des Prozessablaufs zu bekommen, grundlegende Pläne der Kernprozesse zu erstellen und zu sehen, welche Daten bereits vorhanden sind. Diese Vorbereitung ist essenziell für den nächsten Schritt der DMAIC Methoden, der Messung.

Measure Phase

Nachdem die qualitätskritischen Parameter in der Definitionsphase identifiziert und definiert wurden, müssen sie gemessen werden. Ferner möchte man die Basisprozessleistung überprüfen und die erstellten Produkte und Dienstleistungen im Vergleich zu den Bedürfnissen des Kunden setzen und bewerten. Am Ende dieses Schritts möchte man in der Lage sein, eine Basisbewertung der Prozessleistung und der Fähigkeiten der Beteiligten im 6 Sigma Prozess vorzunehmen, die dann in einer sehr quantifizierbaren Weise vorliegt. Darüberhinaus muss das Projektteam die Produktionsprozesse so detailliert wie möglich verstehen, indem es eine detaillierte Prozessübersicht erstellt. Diese muss sorgfältig überprüft werden, um alle Inputs in den Prozess zu identifizieren, die für die Qualität kritischen Parameter beeinflussen. Des Weiteren wird für diese Parameter ein Datenerfassungsplan entwickelt und implementiert. Generell sollte eine statistische Messsystemanalyse durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die erfassten Daten korrekt sind.

Die Analyse Phase

Im Analyseschritt analysiert das Projektteam die Daten für die wichtigsten Prozessparameter und identifiziert und misst diejenigen, die wahrscheinlich die qualitätskritischen Ausgangsparameter beeinflussen. In der Analysephase ist das Ziel, kausale Hypothesen zu entwickeln und die wichtigsten Einflussfaktoren zu ermitteln, um die qualitätskritischen Merkmale zu verbessern, indem die Wirkung dieser Parameter auf den Output bestätigt oder nicht bestätigt wird. Diese Phase kann auch die Entwicklung eines Auswirkungsdiagramms beinhalten, um mögliche Ursachen zu identifizieren. Des Weiteren ist für die nächsten Schritte ein statistisches Grundwissen für Hypothesentests, Korrelation und Regression notwendig.

Improve Phase

Die Verbesserungsphase des DMAIC-Zyklus umfasst die Priorisierung innerhalb der Verbesserungsmöglichkeiten. Sie beinhaltet die Validierung der Verbesserungsprojekte. Hier ist das Wissen erforderlich, wie man statistische Experimente entwirft und die Auswirkungen des Inputs auf den Output bewertet. Dies ermöglicht es, die Auswirkungen einer Prozessänderung auf die Produkt- oder Prozessqualität zu bewerten.

Die Control Phase

In der letzten Phase des DMAIC-Prozesses steht die Kontrollphase. Hier wird sichergestellt, dass die erzielten Gewinne langfristig erhalten bleiben. Man verwendet hierfür eine standardisierte Dokumentation, Mitarbeiterschulungen und eine laufende Prozessüberwachung mit Regelkarten. Die statistische Prozesskontrolle und Regelkarten sind die Schlüsselkomponenten für die Kontrollphase.

Die Six Sigma Ausbildung und ihre Belt Struktur

Die besondere Organisationsstruktur des Six Sigma Systems erfordert eine kontinuierliche und konsequente Zusammenarbeit aller Mitarbeiter in der Organisation. An oberster Stelle der Hauptakteure in einer Six Sigma Organisation stehen die leitenden Angestellten. Sie übernehmen die Verantwortung für den Prozess und entwickeln die Vision und die Ziele. Sie identifizieren Möglichkeiten, weisen wichtige Ressourcen zu und schaffen eine inspirierte Führung.

Projektsponsor

Der Projektsponsor, manchmal auch Champion genannt, ist dann der zuständige Vorgesetzte oder Eigentümer des  Prozesses, der die Projektmöglichkeiten identifiziert und priorisiert. Der Projektsponsor wählt Projekte aus, hilft bei der Bereitstellung von Ressourcen, beteiligt sich an der Projektdurchführung und hilft, Hindernisse zu beseitigen.

Master Black Belt

Die nächste wichtige Rolle hat der Master Black Belt inne. Er arbeitet hauptberuflich an der 6s Implementierung und trägt die Verantwortung für die Planung und technische Unterstützung der gesamten Organisation. Der Master Black Belt bildet andere Six Sigma Black Belts aus, fungiert als Coach und Mentor und hat die allgemeine Führung bei der 6s Implementierung inne.

Black Belt

Black Belts oder Personen, die Experten für Six Sigma Methoden sind, arbeiten Vollzeit an Six Sigma Projekten. Sie schulen die Six Sigma Green Belts, leiten Teams und geben Hilfestellungen mit Six Sigma Werkzeugen, zum Beispiel den verschiedenen Six Sigma Methoden, Diagnosewerkzeugen und statistischen Methoden.

Six Sigma Green und Yellow Belt

Green Belts arbeiten in der Regel in Teilzeit an Projekten mit den Black Belts. Sie integrieren die Six Sigma Methoden in ihre tägliche Arbeit und leiten kleinere Projekte. Six Sigma Yellow Belts sind Mitarbeiter, die in Qualitätsbewusstsein und in den Six Sigma Grundlagen geschult sind und nebenberuflich in einem Team mitarbeiten. Sie können präzises Fachwissen beisteuern. Schließlich spielen Finanzbeauftragte noch eine wichtige Rolle. Sie sind vom Projektteam unabhängig, aber unerlässlich, um die Projektkosten und -einsparungen zu ermitteln und den Nutzen der Six Sigma Methoden auszuweisen.

Des Weiteren sind nicht nur die Six Sigma Methoden äußerst förderlich für die Firma, sondern die Ausbildung zu einem Black Belt oder Green Belt ist sehr lukrativ. Darüberhinaus kann man als Black Belt voraussichtlich bis zu 66.800 € verdienen. Das Durchschnittsgehalt eines Black Belts liegt laut einem Gehaltsreport von Stepstone bei 64.600 €. Auch eine Zertifizierung als Green Belt ist mit einer Gehaltsspanne von 45.000 € bis 64.000 € sehr verlockend.