„Wir müssen versuchen, mit gewöhnlichen Mitarbeitern, mit gewöhnlichen Menschen, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen.“

Was ist Innovationsmanagement und wieso ist es gerade jetzt zu Zeiten der Coronakrise besonders vorteilhaft?

Es gibt verschiedene Ansichten, Innovationsmanagement zu definieren. Für mich, vor allem in meiner Lehrtätigkeit und in meiner Forschungstätigkeit, umfasst die Innovationstätigkeit zwei primäre Funktionen: Zum einen geht es darum, dass ich in meinem Unternehmen als Innovationsmanager die bestmögliche Ressourcenausstattung für Innovationen, also für die Schaffung neuer Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder Technologien, schaffen kann. Das heißt primär bezieht sich das darauf, dass ich Mitarbeiter gewinne, die in der Lage sind, mit den entsprechenden Kenntnissen Neues zu schaffen. Diese Mitarbeiter kann ich entweder einstellen, ausbilden oder weiterbilden. Natürlich bezieht sich das auch auf die Ausstattung mit finanziellen Mitteln und Ausrüstung, die ich für die Schaffung von Neuem benötige. Aber ich denke, dass vor allem die menschliche Kompetenz im Mittelpunkt steht, da Kreativität als Grundlage von Innovationen eine wirklich menschlich durchgeführte Aufgabe ist, wo – im Moment zumindest noch – wenig Automatisierungsmöglichkeit besteht. Das ist aber nur ein Punkt des Innovationsmanagements. Zum anderen ist die große Aufgabe, und die finde ich fast noch wichtiger, die tatsächlich vorhandene Ressourcen bestmöglich zu nutzen. Das heißt, es ist rein praktisch nicht möglich, dass jedes Unternehmen die talentiertesten Top 10 Prozent der Studierenden oder Fachkräfte bekommt. Die anderen 90 Prozent der Mitarbeiter sind deswegen nicht unfähig und das Unternehmen muss es dann schaffen, diese Ausstattung, die es hat – mit Mitarbeitern, mit Ressourcen materieller Art, möglichst gut zu nutzen. Ein amerikanischer Kollege von mir hat das ganz treffend formuliert. Er sagt immer: „Wir müssen versuchen, mit gewöhnlichen Mitarbeitern, mit gewöhnlichen Menschen, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen.“ Und das ist so das, was ich wirklich als die größte Herausforderung, aber auch als den wichtigsten Beitrag des Innovationsmanagements begreife, dass ich quasi aus den Mitteln, die ich habe, das Bestmögliche gewinnen kann; dass ich es schaffe, durch Motivation, durch Weiterbildung und durch gute Zusammenstellung von Teams aus meinen Mitarbeitern das Beste herauszuholen. Ich muss es schaffen, dass die Mitarbeiter motiviert sind, ihre vollen Fähigkeiten in den Innovationsprozess einzubringen. Und dass ich es auch schaffe mit vielleicht nicht optimalen finanziellen oder materiellen Ausrüstungen gute Ergebnisse zu erzielen, neue Technologien, neue Produkte, neue Dienstleistungen zu erschaffen. Dementsprechend sehe ich diese beiden Aspekte des Innovationsmanagements – also die Beschaffung der Ressourcen und die bestmögliche Ausnutzung dieser Ressourcen –hier als Kernfunktion an.

Wie wirkt sich eine freie Zeiteinteilung positiv auf Kreativität und Innovation aus?

Ich denke, dass durch längere Pausen, in denen entspannende Tätigkeiten gemacht werden, die Chance zur Inkubation besteht. Dabei kann es sich beispielsweise um ein Problem handeln, das man morgens entdeckt und durch längere Pausen zwischendurch, kann man abends frischer herangehen und dann tatsächlich bessere Ideen haben. Das ist durchaus zu erwarten. Das ist auch dann gut, wenn ich meinen Arbeitstag besser an meinen persönlichen Rhythmus anpassen kann. Also ich persönlich bin jetzt ein absoluter Eulentyp. Ich komme morgens total schlecht aus dem Bett, aber ich kann abends oder nachts sehr gut arbeiten. Deshalb wäre für mich ein Beruf nicht gut geeignet, wo ich jeden morgen um sechs schon Höchstleistungen bringen müsste. Jetzt habe ich naturgemäß einen Beruf, bei dem ich relativ frei bin in der Zeiteinteilung, das kommt mir entgegen. Für Personen, denen es ähnlich geht, die bisher aber keine freie Zeiteinteilung hatten, die ihren Arbeitstag nun im Home Office besser an ihren persönlichen Konzentrationsrhythmus anpassen können, ist das sicherlich förderlich. Das Ganze setzt tatsächlich ein stückweit Eigenverantwortung voraus und auch ein hohes Maß an Selbstreflexion. Man muss tatsächlich erkennen, wann man am produktivsten ist und ob einem Pausen helfen und in welchem Maß. Also das ist natürlich eine wichtige Voraussetzung, um das so gestalten zu können, aber wenn das gegeben ist, sehe ich das durchaus als eine große Chance. Ich finde generell die Arbeitszeiten, die wir hier in Deutschland haben, sind auch ein stückweit resultierend zum einen aus Tradition – nach dem Motto „Der frühe Vogel fängt den Wurm“. Auf der anderen Seite rühren die Arbeitszeiten auch aus institutionellen Voraussetzungen: Menschen arbeiten dann, wenn die Kinder in die Schule gehen und natürlich nicht dann, wenn sie daheim sind. Aber wenn man mal realistisch einen Blick darauf wirft, wäre es wahrscheinlich günstiger, man könnte die eigenen Arbeitsbedingungen und die eigenen Arbeitszeiten daran orientieren, wann man selbst produktiver ist. Das sehe ich als vielversprechend.

Dann ist also zu hoffen, dass einige Unternehmen eine gewisse Flexibilität der Arbeitszeit zulassen? Wenn einige Leute erst kreativ werden, wenn bereits Feierabend ist, haben viele Firmen natürlich nicht viel davon.

Ja, absolut. Aber es hängt natürlich viel davon ab, inwieweit die Firmen und die individuellen Führungskräfte in der Lage sind, tatsächlich Vertrauen in ihre Mitarbeiter zu entwickeln oder zu stärken. Davon hängt natürlich maßgeblich alles ab. Also ich kenne aus dem privaten Freundeskreis tatsächlich Geschichten, in denen die Führungskräfte an jedem Abend eine Zusammenfassung erwarten, was die Mitarbeiter tatsächlich konkret gearbeitet haben. Einfach, weil sie denen doch nicht trauen, ob sie doch mehr mit den Kindern spielen, als dass sie vor dem Computer sitzen. Und das ist natürlich in zweierlei Hinsicht katastrophal: Zum einen suggeriere ich den Mitarbeitern dann ganz offen, dass ich kein Vertrauen in sie habe, was natürlich dessen Motivation definitiv nicht fördern wird und zum anderen kostet es mich auch Arbeitszeit, wenn ich allabendlich so eine Zusammenfassung über meine Tätigkeit schreiben muss. Das ist in meinen Augen lächerlich. Also von daher: wenn ich es nicht schaffe, die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern so zu gestalten, dass ich einfach glaube, dass die das machen und die Aufgaben so erledigen, dann ist es natürlich schwierig. Dann wird es auch sofort wieder zurück in den alten Modus gehen, wenn die Coronakrise vorbei ist, weil ich dann einfach gar nicht in der Lage bin und es meinen Mitarbeitern auch nicht zutraue, dass sie eigenmächtig arbeiten. Das ist hier aber auch leider ein Ausdruck eines generell sehr schlechten Menschenbildes, das wir in vielen Führungsetagen und auch in Universitäten haben. Man geht dort davon aus, dass die Arbeitskräfte wirklich alles machen würden, was sie können, um den Arbeitgeber auszunutzen und zu betrügen, nur um selbst nicht viel arbeiten zu müssen und möglichst leicht an das Geld zu kommen. Das ist natürlich falsch. Wir sind alle Arbeitnehmer irgendwo, auch ich bin angestellt an der Universität. Wir selbst würden nicht auf die Idee kommen, mit Absicht schlechte Arbeit abzuliefern, nur weil wir „billig durch die Krise kommen wollen“. Aber die anderen, bei denen haben wir Angst, dass sie es tun. Und das ist ein schlechtes Bild von Mitarbeitern, das man dringend korrigieren müsste. Es zeigt sich in Unternehmen, die ihre Mitarbeiter sehr vertrauensvoll führen und die eben nicht auf so enge Kontrolle setzen, dass es dort genauso gut funktioniert oder meistens sogar noch besser. Ich habe ein Beispiel eines ganz traditionellen Mittelständlers in Bochum: Die haben massive Umstellungen durchgeführt von einem sehr traditionellen Führungsstil zu einem sehr vertrauensbasierten mitarbeiterorientierten Führungsstil und das hat prima funktioniert. Das läuft besser als zuvor. Deswegen wäre es wichtig, dass man wieder ein bisschen wegkommt von dem Menschenbild, dass jeder nur betrügen würde, wenn er denn die Chance dazu bekommt.

Dem liegt auch ein sehr veraltetes Bild von Arbeit zugrunde. Dass Arbeit lediglich ein notwendiges Übel ist, um sich seine Freizeit zu finanzieren. Das ist bei den meisten mittlerweile nicht mehr der Fall, da eine intrinsische Motivation vorliegt und ein anderer Anspruch an die eigene Arbeit gestellt wird. Das ist dann auch unabhängig von der Kontrolle, die da ausgeübt wird.

 Genau das ist ja das Problem. Diese Kontrolle kann die intrinsische Motivation zerstören. Die intrinsische Motivation wird gefördert durch Autonomie, wird dadurch gefördert, dass ich ein gewisses Verantwortungsgefühl habe oder dass ich eine bestimmte Entscheidungskompetenz habe und auch etwas gestalten kann. Wenn mir jetzt alles nur vorgegeben wird, zerstört das dann auch diese intrinsische Motivation. Gerade wenn wir über Innovation und Kreativität reden, ist das auch wieder sehr schlecht, weil die intrinsische Motivation eine der Haupttriebfedern der Kreativität und damit der Innovation ist. Wenn ich das zerstöre durch ständige Kontrolle, durch Misstrauen, offen gezeigtes Misstrauen, dann ist es natürlich absolut kontraproduktiv.

Woran scheitern Innovationen und Innovationsmanagement in der Regel?

Ja gut, da gibt es sehr viel Forschung zu. Tatsächlich ist es ganz normal, dass Innovationen scheitern. Das kann viele Gründe haben: Es kann sein, dass die Technologie, die ich entwickeln will, einfach nicht so funktioniert. Es kann sein, dass ein bestimmtes Produkt, dass ich mir toll vorgestellt habe, dann am Ende aber viel teurer wird oder einfach gar kein Markt mehr vorhanden ist, wenn es fertig wird. Es kann auch gut sein, dass ich ein Innovationsprojekt angehe und hier dann einfach Fehlplanungen wie schlechtes Projektmanagement stattfinden – das sind dann Gründe, die in der Firma liegen. Es können auch Gründe sein, die komplett außerhalb der Firma liegen. Wie zum Beispiel, dass mir einfach ein Konkurrent zuvorgekommen ist oder einfach ein besseres Produkt gleichzeitig auf den Markt gebracht hat. Das Entscheidende ist aber auch gar nicht, ob und wie viel davon scheitert. Es ist ganz normal, dass im Innovationsprozess einzelne Projekte einfach nicht funktionieren. Viel wichtiger ist, was ich aus diesen gescheiterten Projekten mitnehme. Da ist es natürlich wichtig, dass ich mit diesem Scheitern konstruktiv umgehe. Es sind die gleichen Leute, die das letzte Mal gescheitert sind und das nächste Projekt wieder vorantreiben müssen. Die sollen weiterhin motiviert werden. Also muss geschaut werden, dass diese Enttäuschung über das Scheitern einfach so verarbeitet wird, dass hier keine langfristige Demotivation vorliegt, sondern dass diese Innovationsmanager konstruktiv nach vorne schauen können auf das nächste Projekt. Zum anderen muss ich natürlich immer versuchen, aus gescheiterten Projekten zu lernen – zu schauen, was hätte ich denn besser machen können und das dann in das nächste Projekt zu übertragen. Das ist manchmal natürlich begrenzt, vor allem wenn die Gründe des Scheiterns nicht in meiner eigenen Hand gelegen haben. In den meisten Fällen gibt es aber Dinge, die ich dort herausziehen kann, um sie dann in Zukunft besser zu machen. Dementsprechend ist Scheitern an sich nichts Schlechtes. Es ist der Umgang mit dem Scheitern, der es zu etwas Schlechtem machen kann. Es gibt ganz viele Beispiele, wo Unternehmen aus einem gescheiterten Innovationsprozess oder –projekt so gestärkt hervorgegangen sind und so viel gelernt haben, dass danach ein richtig großer Erfolg herausgekommen ist. Demensprechend ist das das eigentlich Entscheidende.

Wo sehen Sie in puncto Innovationsmanagement Nachholbedarf?

Gerade im Mittelstand ist es so, dass ich da extrem viel Nachholbedarf sehe. Es gibt zwar einige, die zumindest auf die Hilfe von Beratern zurückgreifen, die im Innovationsprozess ein bisschen coachen. Aber das ist natürlich nicht so richtig effizient. Die sind ja nur kurz in der Firma. Die können da gar nicht so richtig gut drauf einsteigen und dann ist es auch extrem teuer. Da ist es eher sinnvoll, dass ich die Personen, die bei mir ohnehin arbeiten und vielleicht keine eigenständige Innovationsfunktion haben, soweit weiterbilde, dass ich doch die Kompetenz in meiner Firma habe, um Innovationsprozesse adäquat steuern zu können.

Die Gefahr ist dann ja wahrscheinlich, dass die Akzeptanz dieser Berater im Unternehmen auch eher gering ist.

Ja, oder dass manche Berater dann auch, wenn sie bezahlt werden für die Durchführung der Maßnahmen und nicht für deren Erfolg, einen geringen Anreiz haben, es auch wirklich so zu machen, dass die Maßnahmen langfristig erfolgreich sind. Wenn ich selbst in der Firma arbeite, ist der Anreiz bei der Gestaltung oder Umstellung von Prozessen doch anders.

Es ist ja auch eine Chance, wenn Unternehmen erkennen, dass sie ihre Mitarbeiter in Innovationsmanagement schulen sollten und ihnen Freiraum lassen. Vielleicht ist das etwas, was durch die Coronakrise in Zukunft auch verstärkt umgesetzt wird. Wie schätzen Sie das ein?

Ich bin da recht optimistisch, dass es mehr wird. Ich glaube nicht, dass es jetzt umwälzend wird. Aber ich glaube, dass einige Menschen erkennen, wie es auch anders geht und dass daraus auch viel nachhaltige Verbesserung werden kann. Dass jetzt wirklich super umwälzend etwas passiert, das fände ich zwar schön – auch im Miteinander unter Menschen, hinsichtlich einer solidarischeren Gesellschaft – da bin ich aber leider nicht so optimistisch. Es war in früheren Krisen sichtbar, dass wenn der alte Trott wieder möglich ist, viel auch wieder in diese Richtung verfällt. Dementsprechend müssen wir zumindest mal unseren Teil dazu beitragen, dass wir hier möglichst viel konstruktiv angehen, was auch nachhaltig eine Verbesserung bringt. Die nächste Herausforderung wartet schon – der Klimawandel wartet nicht, der hat jetzt vielleicht ein Jahr Pause, weil wir alles zurückfahren und weniger emittiert wird, aber spätestens in fünf bis zehn Jahren müssen diese Probleme gelöst sein, sonst haben wir den nächsten Lockdown wegen ganz anderer Probleme. Deswegen wäre es jetzt schön, wenn wir schon Dinge verändern, dass wir sie auch so verändern, dass sie nachhaltig sind und nicht, dass man in fünf Jahren schon wieder alles über den Haufen werfen muss.

Vielen Dank für das Interview.

Ich danke Ihnen auch.

Professor Dr. Matthias Weiß ist Professor für Innovationsmanagement an der Ruhr-Universität Bochum und wissenschaftlicher Leiter unseres Programms “Chief Innovation Manager“.