Teamentwicklung durch systemische Beratung

Teamentwicklung durch systemische Beratung – Teams nachhaltig stärken

Gute Zusammenarbeit entsteht nicht automatisch. Unterschiedliche Persönlichkeiten, Erwartungen, Rollen und Arbeitsweisen treffen in Teams aufeinander. Hinzu kommen Veränderungen innerhalb einer Organisation, neue Führungskräfte oder Konflikte. Professionelle Teamentwicklung hilft dabei, solche Dynamiken bewusst zu gestalten und die Zusammenarbeit nachhaltig zu verbessern.

Die systemische Beratung bietet hierfür einen besonderen Ansatz: Sie betrachtet nicht nur einzelne Teammitglieder, sondern das Team als soziales System mit eigenen Beziehungen, Kommunikationsmustern und Strukturen.

Was bedeutet Teamentwicklung?

Teamentwicklung umfasst Maßnahmen und Prozesse, mit denen die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams gezielt verbessert wird. Dabei kann es um Kommunikation, Rollenverteilung, gemeinsame Ziele, Konflikte oder den Umgang mit Veränderungen gehen.

Entscheidend ist, dass Teamentwicklung nicht erst dann relevant wird, wenn ein Team nicht mehr funktioniert. Sie kann ebenso dabei helfen, bereits erfolgreiche Teams weiterzuentwickeln und auf neue Herausforderungen vorzubereiten.

Wie unterstützt systemische Beratung die Teamentwicklung?

Die systemische Beratung richtet den Blick auf Wechselwirkungen. Statt beispielsweise einen Konflikt ausschließlich auf zwei Personen zurückzuführen, wird gefragt, welche Rollen, Erwartungen und Kommunikationsmuster zur aktuellen Situation beitragen.

Dadurch können Zusammenhänge sichtbar werden, die im Arbeitsalltag häufig unbemerkt bleiben.

Systemische Berater:innen liefern dabei nicht einfach eine fertige Lösung. Sie schaffen einen Rahmen, in dem Teams ihre Situation reflektieren, Ressourcen erkennen und eigene Lösungsansätze entwickeln können.

Typische Themen

Anlässe für professionelle Teamentwicklung können sehr unterschiedlich sein. Dazu gehören beispielsweise eine neue Zusammensetzung des Teams, Veränderungen von Aufgaben und Verantwortlichkeiten oder Konflikte zwischen Teammitgliedern.

Auch Führungswechsel, Reorganisationen oder die Entwicklung einer gemeinsamen Teamkultur können eine professionelle Begleitung sinnvoll machen.

Systemische Methoden helfen dabei, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und nicht vorschnell nach einzelnen Verantwortlichen für bestehende Schwierigkeiten zu suchen.

Warum professionelle Teamentwicklung wichtig ist

Teams sind keine statischen Gebilde. Sie verändern sich kontinuierlich – und damit auch ihre Beziehungen, Aufgaben und Herausforderungen.

Professionelle Teamentwicklung kann dazu beitragen, Rollen zu klären, Kommunikation zu verbessern und ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit zu entwickeln. Gleichzeitig lernen Teams, Herausforderungen stärker aus eigener Kraft zu bearbeiten.

Genau hier liegt eine Stärke des systemischen Ansatzes: Ziel ist nicht die dauerhafte Abhängigkeit von externer Beratung, sondern die Stärkung der eigenen Handlungsfähigkeit.

Systemische Beratungskompetenz entwickeln

Wer Teamentwicklung professionell begleiten möchte, benötigt deshalb mehr als einen Methodenkoffer. Entscheidend sind ein Verständnis von Gruppendynamiken, eine systemische Haltung und die Fähigkeit, auch komplexe Situationen professionell zu moderieren.

Eine Ausbildung in systemischer Beratung verbindet diese Kompetenzen und bereitet darauf vor, Teams in unterschiedlichen Entwicklungsphasen zu begleiten.

Fazit

Teamentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess. Systemische Beratung ermöglicht es, nicht nur einzelne Probleme zu bearbeiten, sondern Beziehungen, Strukturen und Wechselwirkungen innerhalb eines Teams in den Blick zu nehmen.

Damit bietet der systemische Ansatz eine fundierte Grundlage für alle, die Teams professionell begleiten und nachhaltige Entwicklungsprozesse gestalten möchten.

Weitere Informationen zur Systemischen Beratung in Teams finden Sie hier.

Ambivalenz als Chance: Vom inneren Konflikt zur klaren Entscheidung

Gleichzeitige Gefühle von Anziehung und Abstoßung oder von Sicherheit und Risiko sind kein Zeichen von Schwäche, sondern ein zentrales Merkmal menschlicher Entscheidungsprozesse. Ambivalenz, das Nebeneinander widersprüchlicher Gedanken, Gefühle oder Motive, wird oft als lästig empfunden. Doch sie ist kein Hindernis, sondern ein Beweis für differenziertes Denken und damit eine Chance für Wachstum.

Dieser Beitrag erklärt, was Ambivalenz ausmacht, worin ihre Ursachen liegen und wie sie sich konstruktiv nutzen lässt. Am Ende wissen Sie, wie Ambivalenz wirkt, welche vier Erscheinungsformen sie annehmen kann und wie Sie sie als Katalysator für innovative Lösungen im Beruf wie im Privatleben einsetzen können.

Grundlagen: Was ist Ambivalenz?

Definition: Ein psychologisches Phänomen

Ambivalenz (von lat. ambo = „beide“ und valere = „gelten“) beschreibt das gleichzeitige Bestehen widersprüchlicher Gefühle, Gedanken oder Wünsche gegenüber einer Person, Sache oder Situation. Der Begriff wurde 1910 vom Schweizer Psychiater Eugen Bleuler geprägt, der Ambivalenz zunächst als Grundsymptom der Schizophrenie identifizierte, etwa wenn Patient:innen gleichzeitig Liebe und Hass gegenüber derselben Person empfanden. Heute weiß man: Ambivalenz ist ein allgemein menschliches Erleben, das nicht nur in psychischen Störungen, sondern auch im Alltag, in Beziehungen und im Beruf auftritt.

Synonyme: Wie wir Ambivalenz benennen

Ambivalenz wird oft umgangssprachlich als Zwiespalt, Zerrissenheit, innerer Konflikt oder Doppeldeutigkeit bezeichnet. Diese Begriffe betonen verschiedene Aspekte:

  • Zwiespalt: Fokus auf die emotionale Zerrissenheit (z. B. „Ich liebe und hasse meinen Job“).
  • Innerer Konflikt: Betont den Kampf zwischen widerstreitenden Bedürfnissen (z. B. Freiheit vs. Sicherheit).
  • Doppeldeutigkeit: Bezieht sich auf mehrdeutige Situationen (z. B. eine Entscheidung, die Vor- und Nachteile hat).

Wann tritt Ambivalenz auf?

Ambivalenz entsteht typischerweise in drei Kontexten:

  1. Bei Entscheidungen: Wenn wir zwischen zwei Optionen abwägen müssen, die jeweils Vor- und Nachteile haben (z. B. Jobwechsel, Umzug).
  2. In Beziehungen: Wenn wir gegenüber einer Person gemischte Gefühle haben (z. B. Bewunderung und Frustration gegenüber einem Vorgesetzten).
  3. Im Beruf: Wenn Rollenkonflikte auftreten (z. B. als Führungskraft zwischen Teaminteressen und Unternehmenszielen).

Wie äußert sich Ambivalenz?

Ambivalenz zeigt sich oft durch Verhaltensmuster, die auf einen inneren Konflikt hindeuten:

  • Prokrastination: Das Hinauszögern einer Entscheidung, weil uns die Konsequenzen unsicher machen.
  • Hin-und-Her-Überlegen: Ständiges Abwägen von Pro und Contra, ohne zu einer Lösung zu kommen.
  • Emotionale Blockaden: Gefühle von Lähmung oder Unzufriedenheit, weil wir uns nicht festlegen können.
  • Rationalisierung: Wir suchen nach Logik, um unsere widersprüchlichen Gefühle zu rechtfertigen (z. B. „Eigentlich will ich den Job nicht, aber das Gehalt ist zu gut“).

Vertiefung: Kategorien und Beispiele

Ambivalenz ist kein einfaches „Entweder-oder“, sondern ein komplexes Geflecht aus widerstreitenden Gedanken, Gefühlen und Motiven. Dieser Abschnitt zeigt, welche Formen von Ambivalenz es gibt, wie sie entstehen und warum sie oft unbewusst unser Handeln steuern. Am Ende werden Sie nicht nur verstehen, dass Sie ambivalent sind, sondern auch warum und wie sich das auf Ihr Leben auswirkt.

Die 4 Arten von Ambivalenz: Ein psychologisches Modell

Nicht jede Ambivalenz ist gleich. Die Psychologie unterscheidet vier Hauptformen, die sich in Gedanken, Gefühlen, Motiven und sozialen Erwartungen äußern. Dieses Modell hilft, Ambivalenz systematisch zu verstehen und gezielt damit umzugehen.

1. Kognitive Ambivalenz: Wenn der Verstand widerspricht

Definition:
Kognitive Ambivalenz liegt vor, wenn wir widersprüchliche Gedanken oder Überzeugungen über ein und dasselbe Thema haben. Es geht hier nicht um Gefühle, sondern um rationale Bewertungen, die sich nicht vereinbaren lassen.

Beispiele:

„Ich weiß, dass Sport gesund ist, aber ich finde ihn anstrengend und langweilig.“
→ Kognition 1: „Sport ist gut für mich.“
→ Kognition 2: „Sport macht keinen Spaß.“

„Meine Kollegin ist kompetent, aber sie hört nie richtig zu.“
→ Kognition 1: „Sie ist eine gute Fachkraft.“
→ Kognition 2: „Sie ist eine schlechte Teamplayerin.“

2. Emotionale Ambivalenz: Wenn Gefühle kollidieren

Definition:
Hier gehen die Gefühle auseinander, nicht die Gedanken. Typisch ist ein Wechselbad der Emotionen, das sich oft als innere Unruhe äußert.

Beispiele:

„Ich bin stolz auf meinen Sohn, aber manchmal schäme ich mich für sein Verhalten.“
„Ich freue mich auf den Urlaub, aber ich habe auch Angst, dass etwas schiefgeht.“

Warum ist das so anstrengend?
Unser Gehirn ist darauf programmiert, Konsistenz herzustellen. Wenn wir gleichzeitig Freude und Angst spüren, entsteht ein kognitiver Dissonanz-Effekt. Das Gehirn versucht, den Widerspruch aufzulösen, was zu Stress oder Lähmung führen kann.

Lösungsansatz:
Emotionale Ambivalenz lässt sich nicht rational wegdenken. Stattdessen hilft:

Benennung: „Ich darf beide Gefühle haben.“
Akzeptanz: „Es ist okay, dass ich mich zerrissen fühle.“
Zeit geben: Emotionen brauchen Raum, um sich zu sortieren.

3. Motivationale Ambivalenz: Wenn Handlungsimpulse kollidieren

Definition:
Hier stehen zwei widerstreitende Motive hinter einer Entscheidung. Wir wollen etwas und wollen es gleichzeitig nicht. Das führt oft zu Prokrastination oder selbstsabotierendem Verhalten.

Beispiele:

„Ich will abnehmen, aber ich kann nicht auf Schokolade verzichten.“
→ Motiv 1: Gesundheit (langfristig)
→ Motiv 2: Genuss (kurzfristig)

„Ich will mehr Zeit mit meiner Familie verbringen, aber ich will auch Karriere machen.“
→ Motiv 1: Familie (emotional)
→ Motiv 2: Beruflicher Erfolg (rational)

Wie entsteht motivationale Ambivalenz?
Unser Gehirn ist auf kurzfristige Belohnungen programmiert (Dopamin!), während langfristige Ziele oft abstrakt wirken. Das führt zu inneren Kämpfen, die sich wie Willensschwäche anfühlen. Dabei sind sie völlig normal.

Lösungsansatz:

Kleine Schritte: Statt „Ich muss sofort perfekt sein“ → „Ich probiere heute eine gesunde Mahlzeit aus.“
Visualisierung: „Wie fühle ich mich in 6 Monaten, wenn ich dranbleibe?“
Externe Unterstützung: Coaching oder Accountability-Partner können helfen, die Motive zu sortieren.

4. Soziale Ambivalenz: Wenn Erwartungen von außen kollidieren

Definition:
Hier kommen die Widersprüche nicht aus uns selbst, sondern aus äußeren Erwartungen von Familie, Freund:innen, Kolleg:innen oder der Gesellschaft.

Beispiele:

„Meine Eltern wollen, dass ich einen sicheren Job habe, aber meine Freund:innen finden, ich sollte meinen Traum leben.“
„Als Führungskraft soll ich Ergebnisse liefern, aber meine Teammitglieder wünschen sich mehr Empathie.“
„In den sozialen Medien wird Selbstoptimierung gefeiert, aber meine Familie sagt, ich soll mich nicht so stressen.“

Warum ist soziale Ambivalenz so schwierig?
Wir haben das Bedürfnis, dazuzugehören (soziale Akzeptanz), aber gleichzeitig wollen wir authentisch sein.

Dieser Konflikt führt oft zu:

  • Schuldgefühlen („Ich enttäusche jemanden.“)
  • Vermeidungsverhalten („Ich treffe keine Entscheidung, um niemanden zu verärgern.“)
  • Perfektionismus („Ich muss es allen recht machen.“)

Lösungsansatz:

Prioritäten setzen: „Wessen Meinung ist mir wirklich wichtig?“
Kommunikation: Offene Gespräche führen (z. B. mit dem Team: „Ich merke, dass ich zwischen zwei Erwartungen stehe – wie seht ihr das?“)
Grenzen setzen: Nicht jede Erwartung muss erfüllt werden.

Alltagsbeispiele: Praxis und Beruf

Ambivalenz ist überall, und oft der Grund, warum wir uns gelähmt, unzufrieden oder gestresst fühlen. Hier sind konkrete Szenarien, die dir vielleicht bekannt vorkommen:

Privatleben: Wenn das Herz zwischen zwei Optionen hängt
Situation Ambivalenz-Typ Mögliche Lösung
„Soll ich umziehen? Die neue Stadt bietet mehr Chancen, aber ich vermisse meine Freunde.“ Emotional und kognitiv Pro/Contra-Liste mit Gewichtung (z. B. „Wie wichtig ist mir Nähe vs. Karriere?“)
„Soll ich eine Beziehung beenden? Ich liebe meinen Partner, aber ich fühle mich nicht mehr glücklich.“ Emotional und motivational Paargespräch oder Mediation: Oft hilft es, die Gefühle auszusprechen, statt sie zu verdrängen.
„Soll ich ein Kind bekommen? Ich will Familie, aber ich habe Angst vor dem Verlust von Freiheit.“ Motivational und sozial Zeit geben und Erfahrungen sammeln (z. B. Babysitten, Gespräche mit Eltern).

 

Beruf: Wenn der Job zwischen Sinn und Stress schwankt
Situation Ambivalenz-Typ Mögliche Lösung
„Soll ich befördert werden? Mehr Verantwortung bedeutet mehr Stress, aber auch mehr Einfluss.“ Kognitiv + motivational Tagebuch führen: „Wie fühle ich mich, wenn ich mir vorstelle, die Stelle anzunehmen?“
„Soll ich das Projekt anders angehen? Die alte Methode ist sicher, die neue ist innovativ, aber riskant.“ Kognitiv + emotional Pilotprojekt testen: Kleine Schritte wagen, um die neue Methode auszuprobieren.
„Soll ich mich selbstständig machen? Freiheit vs. finanzielle Unsicherheit.“ Motivational + sozial Netzwerk nutzen: Mit anderen Gründer:innen sprechen, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben.

 

ambivalent

 

Ambivalenz im Arbeitskontext

Ambivalenz ist im Berufsalltag allgegenwärtig, und doch wird sie selten beim Namen genannt. Dabei ist sie oft der unsichtbare Treiber hinter Prokrastination, Teamkonflikten oder Entscheidungsblockaden. In diesem Abschnitt erfährst du, warum Ambivalenz in Arbeitsumgebungen besonders häufig auftritt, welche typischen Situationen betroffen sind und wie sie sich auf die Zusammenarbeit, Kreativität und Produktivität auswirkt.

Warum Ambivalenz in Teams entsteht

Ambivalenz im Beruf ist kein Zufall, sondern das Ergebnis struktureller und menschlicher Faktoren. Drei zentrale Auslöser sind:

1. Widersprüchliche Ziele und Erwartungen

In vielen Unternehmen gibt es offizielle und inoffizielle Ziele, die sich widersprechen:

  • „Wir sollen innovativ sein – aber bitte ohne Risiko.“
  • „Wir müssen schneller werden – aber die Qualität darf nicht leiden.“
  • „Du sollst Teamplayer sein – aber gleichzeitig als Einzelkämpfer:in glänzen.“

Beispiel aus der Praxis:
Ein Entwicklungsteam soll ein neues Produkt in Rekordzeit auf den Markt bringen. Gleichzeitig wird hohe Qualität erwartet. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter:innen schwanken zwischen Schnelligkeit und Perfektionismus.

2. Unsicherheit und Change-Prozesse

Veränderungen, sei es eine Umstrukturierung, neue Software oder ein Wechsel in der Führungsetage, lösen fast immer Ambivalenz aus:

  • „Die neue Strategie klingt gut, aber was bedeutet das für meinen Job?“
  • „Soll ich mich auf die Veränderung einlassen oder mich zurückhalten, bis ich sicher bin?“
  • „Ich will mitziehen, aber ich habe Angst, dass es schiefgeht.“

Typische Reaktionen:

  • Passive Resistance: Mitarbeiter:innen tun so, als würden sie die Veränderung mittragen, ohne wirklich dahinterzustehen.
  • Überkompensation: Anderen geht es darum, beweisen zu wollen, dass sie „mitziehen“, oft aber auf Kosten ihrer eigenen Bedürfnisse.
  • Innere Kündigung: Manche ziehen sich zurück und warten ab, bis die Veränderung „vorbei“ ist.

Praktischer Hinweis:

In Change-Prozessen ist Ambivalenz normal und sogar notwendig, um nachhaltige Lösungen zu finden. Mediative Ansätze können hier helfen, die unterschiedlichen Perspektiven sichtbar zu machen und eine gemeinsame Basis zu finden.

3. Rollenkonflikte und Priorisierungsdilemmata

Besonders Führungskräfte und Projektverantwortliche erleben Ambivalenz durch widersprüchliche Rollenerwartungen:

  • „Ich bin Teamleiter:in und soll meine Mitarbeiter:innen fördern – aber gleichzeitig die Ziele der Geschäftsführung durchsetzen.“
  • „Ich soll als Vermittler:in zwischen Abteilungen agieren – aber dabei meine eigene Meinung nicht unterdrücken.“
  • „Ich will meine Arbeit gut machen – aber auch mein Privatleben nicht vernachlässigen.“

Beispiel:
Eine Abteilungsleiterin steht zwischen den Forderungen der Geschäftsführung (Kostensenkung) und den Bedürfnissen ihres Teams (mehr Ressourcen). Sie fühlt sich zerrissen und neigt dazu, Kompromisse einzugehen, die niemanden wirklich zufriedenstellen.

Lösungsansatz:

In solchen Fällen hilft es, die unterschiedlichen Rollen bewusst zu trennen und klare Prioritäten zu setzen. Business-Coaching-Methoden wie das „Rollenklärungsmodell“ können hier Struktur geben.

Ambivalenz bei der Entscheidungsfindung

Problem:
In Meetings wird stundenlang diskutiert, aber keine Entscheidung getroffen. Oder es wird eine Entscheidung getroffen, die dann nicht umgesetzt wird, weil nicht alle dahinterstehen.

Ursache:
Die Beteiligten haben unterschiedliche Prioritäten (z. B. Sicherheit vs. Innovation), die nicht ausgesprochen werden.

Lösung:

  • Transparente Kriterien: Klare Entscheidungsregeln festlegen (z. B. „Wir entscheiden nach Mehrheitsvotum“ oder „Die Geschäftsführung hat das letzte Wort“).
  • Ambivalenz zulassen: Nicht sofort eine Lösung erzwingen, sondern Raum für Diskussion geben.
  • Externe Moderation: Manchmal hilft ein neutraler Blick von außen (z. B. durch Mediation), um Blockaden zu lösen.

Ambivalenz in Rollenkonflikten

Problem:
Mitarbeiter:innen fühlen sich überfordert, weil sie widersprüchliche Erwartungen erfüllen sollen (z. B. „Sei kreativ – aber halte dich an die Prozesse!“).

Ursache:
Die Rollendefinition ist unklar, oder die Erwartungen sind realistisch nicht vereinbar.

Lösung:

  • Rollenklärung: Gemeinsam mit der Führungskraft klare Prioritäten festlegen (z. B. „In diesem Projekt steht Innovation im Vordergrund“).
  • Feedback-Kultur: Regelmäßig Reflexionsgespräche führen, um Ambivalenzen früh zu erkennen.
  • Coaching: Individuelles Business Coaching kann helfen, persönliche Blockaden zu lösen, etwa wenn jemand sich zwischen Leistungsanspruch und Work-Life-Balance zerrissen fühlt.

Auswirkungen auf die Zusammenarbeit: Positiv und Negativ

Ambivalenz hat zwei Seiten. Sie kann Kreativität fördern, aber auch Blockaden verursachen. Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird.

Positive Auswirkungen: Warum Ambivalenz auch eine Chance ist
Aspekt Wie Ambivalenz hilft Beispiel
Kreativität Widersprüche führen zu innovativen Lösungen Ein Team findet eine hybride Lösung, die sowohl Sicherheit als auch Innovation berücksichtigt.
Kritisches Denken Ambivalenz zwingt uns, mehr Perspektiven einzunehmen. Eine Mitarbeiterin hinterfragt Standardprozesse und schlägt Verbesserungen vor.
Empathie Wer eigene Ambivalenzen kennt, versteht die Komplexität anderer besser. Eine Führungskraft erkennt, dass ihr Team unterschiedliche Bedürfnisse hat und geht darauf ein.
Resilienz Ambivalenztoleranz trainiert die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen. Ein Team meistert einen Change-Prozess, weil es gelernt hat, Widersprüche auszuhalten.
Negative Auswirkungen: Wenn Ambivalenz lähmt
Aspekt Wie Ambivalenz schadet Beispiel
Blockaden Entscheidungen werden aufgeschoben oder nicht umgesetzt. Ein Projekt stockt, weil das Team sich nicht auf eine Strategie einigen kann.
Frustration Mitarbeiter:innen fühlen sich überfordert oder unzufrieden. Eine Abteilungsleiterin leidet unter Burnout-Symptomen, weil sie zwischen verschiedenen Erwartungen hin- und hergerissen ist.
Kommunikationsprobleme Unklare Botschaften führen zu Missverständnissen. Eine Führungskraft gibt widersprüchliche Anweisungen, weil sie selbst ambivalent ist.
Teamkonflikte Unterschiedliche Ambivalenzen führen zu Spannungen. Ein Team spaltet sich in „Befürworter:innen“ und „Gegner:innen“ einer Veränderung.
Lösungsansatz:

Wenn Ambivalenz lähmt, hilft es, sie sichtbar zu machen. Etwa durch:

  • Reflexionsfragen (z. B. „Was genau macht mich bei dieser Entscheidung unsicher?“)
  • Moderationstechniken (z. B. World Café oder Fishbowl-Diskussionen)
  • Externe Unterstützung (z. B. Mediation oder Team-Coaching)

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Ambivalenz aushalten und als Chance nutzen: Schritte zum konstruktiven Umgang

Ambivalenz muss nicht gelöst, sondern ausgehalten und genutzt werden. Hier erfährst du, wie du sie als Einzelperson und im Team konstruktiv einsetzt und warum sie sogar ein Treiber für Innovation und Wachstum sein kann.

Ambivalenz als Einzelperson annehmen: 5 praktische Schritte

1. Akzeptanz: Ambivalenz als natürlichen Teil von Entscheidungen begreifen

Ambivalenz ist kein Fehler, sondern ein Zeichen für Komplexität. Statt sie zu bekämpfen, hilft es, sie als Hinweis auf wichtige Wertekonflikte zu sehen.
Frage zur Reflexion: „Was sagt mir diese Zerrissenheit über meine Bedürfnisse und Werte?“

2. Reflexion: Die Widersprüche benennen

Schreiben Sie beiden Seiten deines Konflikts auf, ohne sie zu bewerten.

Beispiel:

  • „Ich will befördert werden, weil ich mehr Einfluss haben möchte.“
  • „Ich habe Angst davor, weil ich dann noch mehr Verantwortung trage.“

3. Perspektivwechsel: Beide Seiten des Konflikts betrachten

Erstellen Sie eine Pro/Contra-Liste mit emotionalen und rationalen Argumenten. Oft zeigt sich, dass die widersprüchlichen Seiten nicht gegensätzlich, sondern ergänzend sind.

Beispiel:

Pro Beförderung Contra Beförderung Emotionale Bewertung
Mehr Gehalt Mehr Stress „Ich fühle mich stolz, aber auch überfordert.“
Mehr Einfluss Weniger Work-Life-Balance „Ich will gestalten – aber nicht auf Kosten meiner Familie.“

4. Zeit geben: Nicht voreilig auflösen

Ambivalenz braucht Raum. Erzwungene Entscheidungen führen oft zu Reue oder innerer Unzufriedenheit. Geben Sie sich selbst die Erlaubnis, unsicher zu sein und vertrauen Sie darauf, dass sich die Dinge mit der Zeit klären.

5. Externe Unterstützung: Wann Coaching oder Mediation hilft

Manchmal reichen Selbstreflexion und Zeit nicht aus. Dann kann externe Unterstützung helfen:

  • Business Coaching: Wenn Sie berufliche Entscheidungen oder Rollenkonflikte klären möchten.
  • Mediation: Wenn Ambivalenz zu Konflikten im Team führt.
  • Systemische Beratung: Wenn soziale Erwartungen (z. B. von Familie oder Kolleg:innen) blockieren.

Ambivalenz im Team nutzen: Kreativität und Innovation fördern

Ambivalenz muss nicht lähmen. Im Gegenteil: Gut gemanagt, kann sie Teams stärker machen. Hier sind drei Wege, wie Sie Ambivalenz als Chance für Kreativität und Zusammenarbeit nutzen:

1. Ambivalenz als Anstoß für offene Diskussionen

Ambivalenz nutzen, um Tabuthemen anzusprechen. Beispiel:

  • „Ich merke, dass wir uns bei der neuen Strategie uneinig sind. Lasst uns beide Seiten anschauen.“
  • Methode: World Café oder Fishbowl-Diskussionen, um alle Perspektiven sichtbar zu machen.

 

2. Neue Wege finden: Ambivalenz als Treiber für Innovation

Oft entstehen die besten Lösungen, wenn wir Widersprüche nicht auflösen, sondern integrieren.

  • Problem: „Soll das Produkt schnell oder perfekt sein?“
  • Neuer Weg: „Lasst uns ein MVP (Minimal Viable Product) erstellen, das wir dann iterativ verbessern.“

 

3. Teamdynamik stärken: Ambivalenz als Übungsfeld für Resilienz

Ambivalenz trainiert die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen: eine Schlüsselkompetenz in agilen Arbeitsumgebungen.

Übung für Teams:

  • „Ambivalenz-Runde“: Jede:r benennt eine eigene Zerrissenheit (z. B. „Ich will mehr Verantwortung, aber auch weniger Stress“).
  • Gemeinsame Reflexion: „Wie können wir als Team damit umgehen?“

Fazit: Ambivalenz nicht fürchten, sondern gestalten

Ambivalenz ist kein Hindernis, sondern ein Zeichen von Komplexität, die oft der Nährboden für Fortschritt, Kreativität und persönliches Wachstum ist. Dieser Beitrag hat gezeigt, was Ambivalenz ist, warum sie entsteht und wie man sie konstruktiv nutzen kann, sei es im Privatleben, im Beruf oder im Team.

Unterstützung für den nächsten Schritt

Ambivalenz in Beruf und Team zu meistern, erfordert methodische Sicherheit und fundiertes Wissen. Unsere preisgekrönten, renommierten Zertifikatskurse verbinden wissenschaftliche Exzellenz mit praktischer Anwendbarkeit. Entwickelt von Expert:innen, bieten sie dir evidenzbasierte Tools und zertifizierte Qualifikationen, um Ambivalenz nicht nur zu verstehen, sondern professionell zu nutzen, egal ob in der Führung, Beratung oder Teamdynamik. Baue mit uns nachhaltige Kompetenzen auf, die du in deinem Arbeitsalltag sofort anwenden kannst.

Ambivalenz ist kein Problem, das gelöst werden muss, sondern eine Chance, die gestaltet werden will.

Quellen

Personalentwicklung durch Coaching

Personalentwicklung durch Coaching – Menschen gezielt fördern und Potenziale entwickeln

Unternehmen sind langfristig nur so erfolgreich wie die Menschen, die in ihnen arbeiten. Fachwissen allein reicht dabei längst nicht mehr aus. Kommunikation, Selbstreflexion, Führungskompetenz und die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen, gewinnen zunehmend an Bedeutung. Eine moderne Personalentwicklung muss deshalb mehr leisten als klassische Weiterbildungsangebote bereitzustellen.

Genau hier kann Coaching ansetzen. Professionelles Coaching unterstützt Menschen dabei, eigene Stärken zu erkennen, Herausforderungen zu reflektieren und individuelle Lösungen zu entwickeln. Coaching-Kompetenz wird damit zu einem wertvollen Instrument moderner Personalentwicklung.

Was bedeutet moderne Personalentwicklung?

Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, mit denen Unternehmen die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden gezielt fördern. Dabei geht es sowohl um fachliche Qualifikationen als auch um persönliche und soziale Fähigkeiten.

Klassische Seminare und Schulungen bleiben wichtig. Allerdings lassen sich individuelle Herausforderungen nur bedingt durch standardisierte Weiterbildungen bearbeiten. Eine neue Führungskraft steht beispielsweise vor anderen Fragen als eine erfahrene Abteilungsleitung oder ein Mitarbeitender, der sich auf eine neue berufliche Rolle vorbereitet.

Coaching ergänzt die Personalentwicklung deshalb um einen individuellen und reflexionsorientierten Ansatz.

Welche Rolle spielt Coaching in der Personalentwicklung?

Im Coaching stehen die konkreten Ziele und Herausforderungen der jeweiligen Person im Mittelpunkt. Statt fertige Antworten vorzugeben, begleitet ein Coach den Entwicklungsprozess und unterstützt dabei, eigene Lösungswege zu finden.

Coaching kann innerhalb der Personalentwicklung beispielsweise bei der Übernahme einer Führungsposition, bei beruflichen Veränderungen, in Konfliktsituationen oder bei der Weiterentwicklung persönlicher Kompetenzen eingesetzt werden.

Dabei können unter anderem Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsstärke, Selbstmanagement und Führungskompetenz gezielt weiterentwickelt werden.

Coaching-Kompetenz für HR und Führungskräfte

Nicht nur professionelle Coaches profitieren von Coaching-Kompetenzen. Auch für Personalentwickler:innen und Führungskräfte können entsprechende Fähigkeiten im Arbeitsalltag wertvoll sein.

Wer professionell Fragen stellt, aktiv zuhört und Reflexionsprozesse fördern kann, unterstützt Mitarbeitende dabei, Verantwortung für die eigene Entwicklung zu übernehmen.

Eine fundierte Coaching-Ausbildung vermittelt hierfür Methoden und theoretische Grundlagen, legt aber ebenso Wert auf praktische Erfahrung und die Reflexion der eigenen Haltung.

Personalentwicklung individuell gestalten

Ein besonderer Vorteil von Coaching liegt in seiner Individualität. Während ein Seminar häufig für eine größere Gruppe konzipiert wird, kann Coaching unmittelbar an den konkreten Herausforderungen einer Person ansetzen.

Dadurch können Unternehmen ihre Personalentwicklung gezielter gestalten. Gleichzeitig werden Mitarbeitende nicht nur mit Wissen versorgt, sondern aktiv in ihren eigenen Entwicklungsprozess eingebunden.

Professionelles Coaching kann somit klassische Instrumente der Personalentwicklung sinnvoll ergänzen.

Fazit

Eine erfolgreiche Personalentwicklung muss fachliche Qualifikation und persönliche Entwicklung miteinander verbinden. Coaching bietet hierfür einen Ansatz, der Eigenverantwortung, Reflexion und nachhaltiges Lernen in den Mittelpunkt stellt.

Eine professionelle Coaching-Ausbildung schafft die Grundlage, um solche Entwicklungsprozesse kompetent zu begleiten – als Coach, Führungskraft oder im Bereich Human Resources und Personalentwicklung.

Weitere Informationen zur Coaching-Ausbildung der Akademie der Ruhr-Universität finden Sie hier.

Für die Zukunft unserer Kinder – die Akademie der Ruhr-Universität auf der BILDUNG.DIG!TAL Essen

Wie gelingt Schulentwicklung, wenn viele Akteur:innen mit unterschiedlichen Aufgaben, Perspektiven und Rahmenbedingungen gemeinsam an einem Ziel arbeiten? Diese Frage stand auch bei der BILDUNG.DIG!TAL am 30. September 2026 in Essen im Mittelpunkt der Gespräche am Stand der Akademie der Ruhr-Universität.

Schulen stehen weiterhin vor großen Herausforderungen: Digitalisierung verändert Unterricht und Schulorganisation, neue Anforderungen an Lehrkräfte und Schulleitungen kommen hinzu und vielerorts fehlen Zeit, Ressourcen und geeignete Infrastrukturen. Genau hier setzt das Forschungsprojekt POET an. Die Akademie der Ruhr-Universität koordiniert das Verbundprojekt, in dem gemeinsam mit wissenschaftlichen Partnern aus drei Universitäten untersucht wird, wie Schulträger gemeinsam mit Schulen und Schulaufsicht Veränderungsprozesse hin zu einer Kultur der Digitalität erfolgreich gestalten können. (Akademie RUB / POET)

Forschung trifft Praxis

Um die bisherigen Erkenntnisse von POET und die daraus entwickelten Ansätze einem interessierten Fachpublikum vorzustellen, war die Akademie mit einem eigenen Stand auf der BILDUNG.DIG!TAL in Essen vertreten. Auch Frau Nina Grüter, Vertreterin des Projektträgers DLR, stattete dem Stand einen Besuch ab.

Der besondere Wert regionaler Fachmessen zeigte sich dabei unmittelbar: Statt großer Distanzen und einer Vielzahl parallel stattfindender Angebote standen vor allem Kennenlernen, Vernetzung und persönlicher Austausch im Mittelpunkt. Entsprechend lebendig war es am Stand der Akademie.

Im Gepäck hatte das Team verschiedene Themen, die unmittelbar an die Arbeit von POET und die Herausforderungen der schulischen Praxis anknüpfen:

  • den Wandel von Unterricht und Schule durch Digitalisierung,
  • den Einsatz freier Lehr- und Lernmaterialien, sog. Open Educational Resources (OER)
  • sowie den Abbau von Lernbarrieren durch die Gestaltung von sprach- und kultursensiblem Unterricht. (Akademie RUB / Schulsiegel)

POET bietet neben der Entwicklung von Change-Management-Modellen und der Identifikation von Gelingensbedingungen im zweiten Schritt Qualifizierung, Beratung, Vernetzung und den Transfer guter Praxis. (Akademie RUB / POET)

Unterschiedliche Rollen – ein gemeinsames Ziel

In den Gesprächen am Messestand wurde deutlich, wie unterschiedlich die Perspektiven der verschiedenen Schulakteur:innen sein können. Schulträger erleben andere Herausforderungen als Lehrkräfte, Schulleitungen oder die Schulaufsichten. Unterschiedliche Zuständigkeiten und strukturelle Rahmenbedingungen können dabei leicht zu Missverständnissen führen.

Gleichzeitig zeigte sich ein verbindendes Element: Am Ende steht ein gemeinsames Ziel – gute Bildung und gute Entwicklungsmöglichkeiten für Kinder und Jugendliche.

Oder, um es mit einer einfachen Formel zu sagen: Gemeinsames Handeln für die Zukunft unserer Kinder.

Damit dieses gemeinsame Handeln gelingt, braucht es Austausch, Verständnis für die jeweiligen Rollen und vor allem Lösungen, die im Alltag funktionieren.

Von der Forschung zur Weiterbildung

Wie dieser Transfer aussehen kann, zeigt auch ein besonders Weiterbildungsangebot der Akademie. So unterstützt das Schulsiegel-Programm „sprach- und kultursensibler Unterricht“ Schulen dabei, eine entsprechende Schulkultur nachhaltig zu verankern. Das Programm verbindet wissenschaftlich fundierte Fortbildungen mit praxisnahen Konzepten und richtet sich an das gesamte Kollegium. Die angebotenen Fortbildungen reichen dabei von sprachsensiblem Fachunterricht und Alphabetisierung über Mehrsprachigkeit und diversitätsorientierte Schulentwicklung bis hin zu traumasensiblem Unterricht. (Akademie RUB / Schulsiegel)

Ein Messetag mit vielen Impulsen

Die Gespräche in Essen haben dafür zahlreiche neue Impulse gegeben. Und eines wurde dabei besonders deutlich: Die Zukunft unserer Kinder ist eine gemeinsame Aufgabe – und gute Bildung braucht gemeinsames Handeln.

Sie möchten die Entwicklung von Schule aktiv mitgestalten?

Die Akademie der Ruhr-Universität entwickelt und vermittelt wissenschaftlich fundierte Weiterbildungs- und Beratungsangebote für unterschiedliche Akteur im Bildungsbereich – von Lehrkräften und Schulleitungen bis zu Schulträgern.

Entdecken Sie unsere Angebote zur Schul- und Unterrichtsentwicklung und erfahren Sie, wie aus wissenschaftlichen Erkenntnissen konkrete Unterstützung für die Praxis wird.

https://akademie.rub.de/lehrerfortbildungen/

https://akademie.rub.de/forschungsprojekt-poet/

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Resilienz: Der Schlüssel zu persönlichem Erfolg, starkem Team und krisenfester Organisation

Die moderne Arbeitswelt ist geprägt von Schnelligkeit, Unsicherheit und ständigen Veränderungen. Ob digitale Transformation, wirtschaftliche Krisen oder persönliche Herausforderungen; die Fähigkeit, solche Turbulenzen nicht nur zu überstehen, sondern gestärkt daraus hervorzugehen, ist zu einer Schlüsselkompetenz geworden. Doch Resilienz ist mehr als nur ein psychologisches Buzzword. Sie ist ein dynamischer Prozess, der sich auf drei Ebenen entfaltet: persönlich, im Team und in der Organisation. Jede dieser Ebenen hat ihre eigenen Charakteristika, Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten. In diesem Artikel erfahren Sie, was Resilienz genau bedeutet, warum sie in einer sich schnell verändernden Welt so entscheidend ist und wie Sie sie auf allen drei Ebenen gezielt stärken können.

Grundlagen: Was bedeutet Resilienz genau?

Der Begriff Resilienz stammt vom lateinischen resilire, was so viel wie „zurückspringen“ oder „abprallen“ bedeutet. In der Psychologie beschreibt er die Fähigkeit von Menschen, Gruppen oder Systemen, Krisen, Stress oder Traumata zu bewältigen und sich davon zu erholen, oder sogar gestärkt daraus hervorzugehen.

Ein weitverbreitetes Missverständnis

Viele Menschen glauben, dass resiliente Personen keinen Stress oder keine Probleme haben. Doch das ist ein Irrtum. Resilienz bedeutet nicht, dass man immun gegen Stress ist, sondern dass man besser mit ihm umgehen kann.

Interessant ist auch, dass Resilienz kein statischer Zustand ist, sondern ein dynamischer Prozess. Sie kann in verschiedenen Lebensphasen oder Situationen unterschiedlich stark ausgeprägt sein. So kann jemand im beruflichen Kontext sehr resilient sein, im Privatleben aber Schwierigkeiten haben, oder umgekehrt.

Die 4 Arten von Resilienz

Resilienz ist ein multidimensionales Konzept, das sich in verschiedenen Formen äußern kann. Nach aktuellen psychologischen Erkenntnissen lassen sich vier Arten von Resilienz unterscheiden, die jeweils unterschiedliche Aspekte der Widerstandskraft abdecken:

  • Emotionale Resilienz bezieht sich auf die Fähigkeit, emotionale Belastungen zu bewältigen und innere Ruhe zu bewahren. Menschen mit hoher emotionaler Resilienz können Stress, Trauer oder Wut regulieren, ohne dass diese Gefühle sie lähmen oder überwältigen.
  • Kognitive Resilienz beschreibt die Fähigkeit, unter Druck flexibel zu denken und kreative Lösungen zu finden. Sie ermöglicht es, komplexe Probleme zu analysieren und selbst in hochstressigen Situationen innovative Ansätze zu entwickeln.
  • Soziale Resilienz nutzt Beziehungen und Netzwerke als Ressource, um Herausforderungen zu meistern. Menschen mit sozialer Resilienz wissen, wie sie Unterstützung einfordern und Zusammenarbeit fördern, um gemeinsam Lösungen zu finden.
  • Physische Resilienz schließlich bezieht sich auf die körperliche Widerstandskraft. Sie wird durch Faktoren wie Bewegung, Ernährung, Schlaf und Entspannung gestärkt und bildet die physische Grundlage für psychische Widerstandsfähigkeit.

 

persönliche Resilienz

 

Resilienz auf drei Ebenen

Resilienz entfaltet ihre Wirkung auf drei zentraler Ebenen, die jeweils eigene Dynamiken und Herausforderungen mit sich bringen: persönlich, im Team und in der Organisation. Jede Ebene hat ihre spezifischen Merkmale, aber auch Schnittstellen, die sie miteinander verbinden.

Persönliche Resilienz: Die individuelle Widerstandskraft

Persönliche Resilienz ist die Fähigkeit eines Einzelnen, Herausforderungen zu meistern und sich davon zu erholen. Sie ist die Grundlage für die anderen beiden Ebenen und lässt sich besonders gut über das 7-Säulen-Modell verstehen. Dieses Modell beschreibt sieben zentrale Handlungsfelder, die als Wegweiser für die Entwicklung persönlicher Widerstandskraft dienen:

  • Akzeptanz ist die Fähigkeit, Krisen als natürlichen Teil des Lebens anzunehmen. Das bedeutet nicht, sich mit schwierigen Situationen abzufinden, sondern sie als Realität zu akzeptieren, um dann aktiv damit umzugehen. Wer Akzeptanz übt, vermeidet es, Energie in die Verdrängung von Problemen zu stecken, und kann sich stattdessen auf Lösungen konzentrieren.
  • Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, ist eine der wichtigsten Säulen. Ein starkes soziales Netzwerk aus Freunden, Familie oder Kollegen gibt in schwierigen Zeiten Halt und bietet emotionale Unterstützung. Studien zeigen, dass Menschen mit engagierten sozialen Beziehungen seltener an Stress oder Depressionen leiden.
  • Optimismus hilft, die Zukunft selbst in herausfordernden Situationen positiv zu gestalten. Resiliente Menschen sehen Herausforderungen nicht als Bedrohungen, sondern als Chancen für Wachstum. Diese Haltung ermöglicht es, auch in schwierigen Phasen Motivation und Handlungsfähigkeit zu bewahren.
  • Selbstwirksamkeit stärkt das Bewusstsein für die eigenen Stärken und die Überzeugung, Herausforderungen meistern zu können. Menschen mit ausgeprägter Selbstwirksamkeit vertrauen darauf, dass sie durch ihr eigenes Handeln Situationen verbessern können. Diese Eigenschaft ist besonders wichtig, um Hilflosigkeit zu vermeiden.
  • Eine lösungsorientierte Haltung ermöglicht es, Probleme aktiv anzugehen, statt in Passivität oder Grübeleien zu verfallen. Statt sich in der Frage „Warum passiert mir das?“ zu verlieren, fragen resiliente Menschen: „Was kann ich tun, um die Situation zu verbessern?“
  • Achtsamkeit bedeutet, die Gegenwart bewusst zu erleben und sich nicht von Ängsten vor der Zukunft oder Grübeleien über die Vergangenheit lähmen zu lassen. Achtsamkeit hilft, Stress zu reduzieren und klare Entscheidungen zu treffen. Praktiken wie Meditation oder bewusste Atemübungen können hier wertvolle Unterstützung bieten.
  • Selbstfürsorge schließlich sorgt dafür, dass die eigenen Bedürfnisse nicht vernachlässigt werden. Dazu gehören ausreichend Schlaf, eine gesunde Ernährung, regelmäßige Bewegung und die Fähigkeit, Grenzen zu setzen. Selbstfürsorge ist keine Egoismus, sondern eine Notwendigkeit, um langfristig leistungsfähig und widerstandsfähig zu bleiben.

Diese Säulen zeigen, dass Resilienz kein Zufall, sondern das Ergebnis bewusster Entscheidungen und gelebter Praktiken ist. Im Alltag äußert sie sich darin, nach Rückschlägen schnell wieder handlungsfähig zu sein, Veränderungen als Chance zu begreifen oder Emotionen so zu regulieren, dass sie nicht übermächtig werden. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter, der nach einem gescheiterten Projekt nicht in Selbstzweifel verfällt, sondern Lehren aus dem Misserfolg zieht und direkt mit der Planung des nächsten Schrittes beginnt, demonstriert persönliche Resilienz in Reinform.

Die 5 Säulen der Resilienz: Ein kompakteres Modell

Neben den 7 Säulen gibt es auch kompaktere Modelle, die Resilienz in fünf zentralen Bereichen zusammenfassen. Diese sind besonders für die praktische Anwendung geeignet:

  • Psychische Gesundheit wird durch effektives Stressmanagement und den Aufbau emotionaler Stabilität gestärkt. Dazu gehören Techniken wie kognitive Umstrukturierung (z.B. negative Gedankenmuster erkennen und ändern) oder Entspannungsverfahren wie progressive Muskelentspannung.
  • Physische Gesundheit ist eng mit psychischer Widerstandskraft verbunden. Regelmäßige Bewegung, eine ausgewogene Ernährung und ausreichend Schlaf stärken nicht nur den Körper, sondern auch den Geist. Studien zeigen, dass körperliche Aktivität die Ausschüttung von Endorphinen fördert, die Stress reduzieren und die Stimmung heben.
  • Soziale Verbindungen bieten emotionale Unterstützung und stärken das Gefühl von Zugehörigkeit. Ein vertrauensvolles Netzwerk aus Kollegen, Freunden oder Familie kann in schwierigen Zeiten Ressourcen und Perspektiven bieten, die allein schwer zu finden wären.
  • Sinnhaltigkeit entsteht durch klare Werte und Ziele, die Orientierung und Motivation geben. Menschen, die ihr Handeln als sinnstiftend empfinden, sind resilienter, weil sie Zweifel und Rückschläge besser einordnen können.
  • Anpassungsfähigkeit ermöglicht es, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. In einer sich schnell wandelnden Welt ist die Fähigkeit, neue Situationen schnell zu analysieren und sich anzupassen, ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Das Gegenteil von Resilienz: Fragilität

Während Resilienz die Fähigkeit beschreibt, Krisen zu bewältigen, steht Fragilität für das Gegenteil. Fragile Menschen oder Systeme haben oft folgende Merkmale:

  • Unfähigkeit, mit Stress umzugehen: Schon kleine Veränderungen oder Rückschläge führen zu Überforderung oder Lähmung.
  • Starres Denken: Neue Situationen werden als Bedrohung wahrgenommen, statt als Chance. Die Fähigkeit, sich anzupassen, ist gering.
  • Hilflosigkeit: Es fehlt der Glaube an die eigene Handlungsfähigkeit. Betroffene fühlen sich oft als Opfer der Umstände, statt aktiv Lösungen zu suchen.
  • Soziale Isolation: Fehlende Unterstützung durch ein Netzwerk aus Beziehungen führt zu emotionaler Einsamkeit und verstärkt das Gefühl der Überforderung.

Teamresilienz: Gemeinsam Krisen meistern

Während persönliche Resilienz die individuelle Widerstandskraft betrifft, bezieht sich Teamresilienz auf die Fähigkeit eines ganzen Teams, Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen und gestärkt daraus hervorzugehen. Sie ist besonders wichtig in dynamischen Arbeitsumgebungen, in denen Teams flexibel auf Veränderungen reagieren müssen.

Teamresilienz basiert auf mehreren Schlüsselprinzipien:

  • Vertrauen zwischen den Teammitgliedern ist die Grundlage für eine offene und konstruktive Zusammenarbeit. Ohne Vertrauen gibt es keine psychologische Sicherheit, die es den Mitgliedern ermöglicht, Risiken einzugehen oder Fehler zuzugeben.
  • Klare Kommunikation sorgt dafür, dass alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind und Missverständnisse vermieden werden. Besonders in Krisen ist es wichtig, transparente Informationen zu teilen und offene Dialoge zu führen.
  • Gemeinsame Ziele und Werte geben dem Team eine Richtung und Identität. Wenn alle Mitglieder wissen, worauf sie hinarbeiten, ist es einfacher, gemeinsam Herausforderungen zu meistern.
  • Eine flexible Rollenverteilung ermöglicht es, sich an neue Anforderungen anzupassen. In resilienten Teams können Mitglieder ihre Rollen temporär anpassen, um auf Veränderungen zu reagieren ohne dass die Zusammenarbeit darunter leidet.
  • Eine Lernkultur, in der Fehler als Chance zum Wachstum begriffen werden, ist ein weiteres Merkmal resilienter Teams. Statt Schuldzuweisungen zu machen, wird gefragt: „Was können wir aus dieser Situation lernen?“

Organisationale Resilienz: Unternehmen krisenfest machen

Auf der organisationalen Ebene geht es darum, ganze Unternehmen oder Institutionen widerstandsfähig gegen Krisen zu machen. Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit, Störungen zu absorbieren, sich anzupassen und gestärkt weiterzuentwickeln. Sie ist besonders in einer volatilen, unsicheren und komplexen Welt von entscheidender Bedeutung.

Eine resiliente Organisation zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

  • Strategische Flexibilität ermöglicht es, sich an Marktveränderungen, neue Technologien oder gesellschaftliche Trends anzupassen. Unternehmen, die in der Lage sind, ihre Strategien schnell zu überdenken, sind besser auf Unvorhergesehenes vorbereitet.
  • Redundanzen und Puffer helfen, Krisen abzufedern. Das können finanzielle Rücklagen sein, aber auch flexible Arbeitsmodelle oder Notfallpläne, die im Ernstfall schnell aktiviert werden können.
  • Eine lernende Kultur nutzt Wissen aus schwierigen Situationen, um Prozesse und Strukturen zu verbessern. Resiliente Organisationen sehen Krisen nicht als Bedrohung, sondern als Chance für Innovation.
  • Agile Strukturen ermöglichen schnelle Entscheidungswege und eine hohe Anpassungsfähigkeit. Hierarchien, die zu starr sind, können in Krisen zum Hindernis werden.
  • Die Einbindung der Mitarbeiter:innen sorgt dafür, dass Resilienz auf allen Ebenen gefördert wird. Mitarbeiter:innen, die sich wertgeschätzt und einbezogen fühlen, sind motivierter und engagierter.

Praktische Anwendung: Resilienz auf allen Ebenen aufbauen

Resilienz ist keine theoretische Disziplin, sondern eine praktische Kompetenz, die sich gezielt entwickeln lässt. Die folgenden Abschnitte zeigen, wie Sie persönliche, Team- und organisationale Resilienz mit konkreten Maßnahmen und Beispielen stärken können.

 

persönliche Resilienz

 

Persönliche Resilienz stärken

Persönliche Resilienz ist die Grundlage für die anderen beiden Ebenen. Sie lässt sich durch verschiedene Maßnahmen und Gewohnheiten gezielt aufbauen:

Achtsamkeit üben kann durch Meditation, bewusste Atemübungen oder das Führen eines Tagebuchs geschehen. Studien zeigen, dass bereits 10 Minuten Achtsamkeit pro Tag die Stressresistenz deutlich erhöhen können. Apps wie Headspace oder 7Mind bieten geführte Übungen für den Einstieg.

Soziale Kontakte zu pflegen und sich damit ein starkes Netzwerk aufzubauen, ist eine der wichtigsten Maßnahmen. Regelmäßiger Austausch mit Freunden, Familie oder Kollegen stärkt das Gefühl von Zugehörigkeit und bietet emotionale Unterstützung in schwierigen Zeiten. Ein einfacher Tipp: Nehmen Sie sich Zeit für regelmäßige Treffen oder Gespräche.

Klare Ziele geben Richtung und Motivation. Die SMART-Methode (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) hilft dabei, Ziele konkret und umsetzbar zu formulieren. Ein Beispiel: Statt „Ich möchte stressresistenter werden“ zu sagen, könnte ein SMART-Ziel lauten: „Ich nehme mir jeden Tag 10 Minuten Zeit für eine Achtsamkeitsübung, um meine Stressresistenz zu erhöhen.“

Selbstfürsorge priorisieren bedeutet, die eigenen Bedürfnisse ernst zu nehmen. Dazu gehören:

  • Ausreichend Schlaf (7–9 Stunden pro Nacht),
  • Eine gesunde Ernährung (ausgewogen, mit viel Obst, Gemüse und Vollkornprodukten),
  • Regelmäßige Bewegung (mindestens 30 Minuten pro Tag),
  • Pausen und Erholung (z.B. durch Mikro-Pausen im Arbeitsalltag).

In unserer Ausbildung zum Business Coach lernen Sie, wie Sie andere dabei unterstützen, persönliche Resilienz gezielt aufzubauen. Durch individuelle Analysen, praktische Übungen und Reflexionsmethoden entwickeln Sie Strategien, um in Krisensituationen handlungsfähig zu bleiben und gestärkt daraus hervorzugehen.

Teamresilienz fördern

Teamresilienz entsteht nicht von allein, sondern muss aktiv gefördert werden. Die folgenden Maßnahmen können helfen, die Widerstandskraft eines Teams zu stärken:

Team-Workshops zu Themen wie Stressmanagement, Kommunikation oder Konfliktlösung können die Zusammenarbeit verbessern. Solche Workshops bieten Raum für Austausch, Reflexion und das Erlernen neuer Kompetenzen. Ein Beispiel: Ein Workshop zum Thema „Resilienz im Team“ könnte praktische Übungen beinhalten, die den Teammitgliedern helfen, gemeinsam Herausforderungen zu meistern.

Reflexionsmethoden wie Retrospektiven fördern eine Kultur des Lernens. Nach jedem Projekt oder einer bestimmten Phase kann das Team gemeinsam reflektieren, was gut gelaufen ist und was verbessert werden kann. Der Fokus liegt dabei auf Lösungen, nicht auf Schuldzuweisungen.

Besonders wichtig ist es, eine psychologisch sichere Umgebung zu schaffen. Das bedeutet, dass sich alle Teammitglieder trauen, ihre Meinung offen zu äußern, auch wenn sie kritisch oder unpopulär ist. Führungskräfte können dies fördern, indem sie Feedback aktiv einfordern und mit Kritik konstruktiv umgehen.

Diversität im Team kann eine große Stärke sein, wenn unterschiedliche Perspektiven wertgeschätzt und genutzt werden. Ein vielfältiges Team bringt mehr Kreativität und Innovationskraft mit, da verschiedene Erfahrungen und Denkweisen zusammenkommen.

In der systemischen Beratung in Teams unterstützen wir Sie dabei, Teamresilienz nachhaltig zu stärken. Durch Analysen der Teamdynamik, gezielte Interventionen und die Entwicklung einer lernenden Kultur helfen wir Ihnen, den Zusammenhalt und die Anpassungsfähigkeit Ihres Teams zu verbessern.

Bei konkreten Konflikten zwischen Teammitgliedern kann auch Mediation ein sinnvoller Schritt sein, um durch strukturierte Gespräche, Förderung von Empathie und der Entwicklung gemeinsamer Lösungen, Spannungen abzubauen und die Zusammenarbeit zu stärken.

Organisationale Resilienz etablieren

Organisationale Resilienz erfordert strategische und kulturelle Maßnahmen, um Unternehmen krisenfest zu machen. Die folgenden Schritte können helfen, diese Widerstandskraft aufzubauen:

Change-Management-Prozesse helfen, Veränderungen gezielt zu steuern. Ein strukturierter Ansatz, der Kommunikation, Schulung und Begleitung umfasst, stellt sicher, dass Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrgenommen werden.

Mitarbeiter:innen-Schulungen zu Themen wie Resilienz, Stressmanagement oder Change Management stärken die Kompetenz der Belegschaft. Solche Schulungen können in Form von Workshops, E-Learning oder Coaching stattfinden.

Krisenpläne im Rahmen eines Business Continuity Managements (BCM) sorgen dafür, dass das Unternehmen auf Störungen vorbereitet ist. Dazu gehören:

  • Notfallpläne für verschiedene Szenarien (z. B. IT-Ausfall, Naturkatastrophen),
  • Kommunikationsstrategien für Krisenfälle,
  • Klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege.

Eine Feedback-Kultur ermöglicht es, Probleme frühzeitig zu erkennen und Lösungen zu entwickeln. Regelmäßige Umfragen, Feedback-Gespräche oder Open-Door-Policies können helfen, die Stimmung und Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen zu verstehen.

Unser Zertifikatskurs „Change Management Professional“ vermittelt Ihnen Methoden und Tools, um organisationale Resilienz in Ihrem Unternehmen aufzubauen. Sie lernen, wie Sie Veränderungsprozesse gestalten, Mitarbeiter:innen einbinden und Krisen als Chance für Innovation nutzen können.

 

Resilienz im Team

 

Fazit: Resilienz als Schlüssel für persönlichen und beruflichen Erfolg

Resilienz ist kein Zufall, sondern eine Kompetenz, die sich auf drei Ebenen entwickeln lässt: persönlich, im Team und in der Organisation. Sie ist die Fähigkeit, Krisen nicht nur zu überstehen, sondern gestärkt daraus hervorzugehen, und damit ein entscheidender Erfolgsfaktor in einer sich schnell verändernden Welt.

Resilienz ist kein statischer Zustand, sondern ein dynamischer Prozess, der Lernen, Anpassung und Wachstum erfordert. Sie ist die Grundlage für Innovation, Produktivität und Wohlbefinden, sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext.

Wissenschaftlich fundiert, praxisnah umgesetzt: Ihre Kompetenzen für mehr Resilienz

Resilienz lässt sich lernen und trainieren. Unsere preisgekrönten, renommierten Zertifikatskurse der Akademie der Ruhr-Universität vermitteln Ihnen evidenzbasierte Methoden, um Resilienz auf allen drei Ebenen zu stärken.

Ob Sie persönliche Widerstandskraft aufbauen, Teamresilienz fördern oder organisationale Krisenkompetenz entwickeln möchten; unsere zertifizierten Programme bieten Ihnen das notwendige Wissen und die Tools:

  • Business Coaching: Lernen Sie, andere dabei zu unterstützen, Herausforderungen mit mehr Gelassenheit und Selbstvertrauen anzugehen.
  • Systemische Beratung in Teams: Bauen Sie Teamresilienz auf und fördern Sie eine krisenfeste Zusammenarbeit, die Ihr Team langfristig stärkt.
  • Mediation: Nutzen Sie Resilienz in Konfliktgesprächen, um nachhaltige Lösungen zu finden und Beziehungen zu stärken.
  • Change Management Professional: Entwickeln Sie organisationale Resilienz und machen Sie Ihr Unternehmen krisenfest und zukunftsfähig.

Quellen:

Karriereboost mit Hochschulkursen – erneute TOP Platzierung im SZ-Ranking

Unter dem Titel „Karriereboost mit Hochschulkursen“ veröffentlichte die Süddeutsche Zeitung erneut ein Weiterbildungs-Ranking der besten Hochschulen für Weiterbildungen 2026 – und die Akademie der Ruhr-Universität ist wieder ganz vorne mit dabei!

„Wenn es darum geht, im beruflichen Umfeld voranzukommen, spielt ein Faktor eine besonders entscheidende Rolle: Wissen. Gerade in der sich immer schneller verändernden Arbeitswelt reicht es nicht mehr aus, sich ausschließlich auf einmal erworbenes Know-how zu verlassen. Sowohl Fachkräfte als auch Unternehmen stehen daher vor der Aufgabe, ihre Kompetenzen kontinuierlich zu erweitern und auf dem aktuellen Stand zu halten. Weiterbildung ist somit zu einem festen Bestandteil des beruflichen Alltags geworden.“

Um sich im breiten Angebot der Möglichkeiten und Angebotsformate einen objektiven Blick zu verschaffen, leisten – unabhängige – Vergleichsstudien einen wichtigen Beitrag. Die Studie „Weiterbildung an Hochschulen“ des SZ-Instituts der Süddeutschen Zeitung basiert auf einem Mixed-Method-Ansatz, der eine ganzheitliche Bewertung nicht immatrikulationspflichtiger Weiterbildungsangebote an Hochschulen ermöglicht. Grundlage der Gesamtbewertung sind Kundenbewertungen (80 Prozent) sowie ergänzend die Analyse von Angebot und Rahmenbedingungen (20 Prozent). Untersucht wurden ausschließlich Weiterbildungsangebote wie Zertifikatskurse, Seminare oder berufsbegleitende Studiengänge.

Wie schon im Vorjahr, konnte die Akademie der Ruhr-Universität in diesem Weiterbildungs-Ranking erneut Spitzenplätze belegen: Den 1. Platz bei Weiterbildung Führung & Management (eine zusätzliche Steigerung zum 2. Platz im Vorjahr 2025:) und „Bronze“ mit dem 3. Platz bei Weiterbildung Agiles Coaching & Training. Ein exzellentes Ergebnis, bedenkt man das in dieser unabhängigen Studie ganze 85 Hochschulen im Ranking für diese begehrte Auszeichnung analysiert wurden. Mit diesen Platzierungen bestätigt die Akademie als Transferausgründung der Ruhr-Universität Bochum einmal mehr ihren Anspruch, wissenschaftlich fundierte und zugleich praxisnahe Weiterbildungsformate auf hohem Niveau anzubieten.

„Wir freuen uns sehr über diese Anerkennung im SZ-Institut-Ranking“, sagt Dr. Yves Gensterblum, Geschäftsführer der Akademie der Ruhr-Universität. „Die hohen Platzierungen sind ein weiteres sichtbares Zeichen dafür, dass wir mit unserem innovativen, evidenzbasierten Weiterbildungsportfolio die aktuellen Anforderungen von Fach- und Führungskräften treffen und qualitativ hochwertige Angebote zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung bereitstellen.“

Zum Weiterbildungs-Ranking:
https://www.sueddeutsche.de/advertorial/sz-institut/weiterbildung-hochschulen-2026/

Zertifikatskurse & Certificates of Advanced Studies (CAS):
https://akademie.rub.de/produkt-kategorie/zertifikatskurse/

Seminare und Workshops:
https://akademie.rub.de/produkt-kategorie/seminare/

Berufsbegleitende Studiengänge:
https://akademie.rub.de/produkt-kategorie/berufsbegleitender-master/

 

Carl Rogers und die Kunst des Zuhörens: Wie Empathie, Kongruenz und Wertschätzung die Beratung revolutionieren

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Beratungsgespräch und fühlen sich verstanden, ohne bewertet zu werden. Ihr Gegenüber hört nicht nur zu, sondern spiegelt Ihre Gefühle so wider, dass Sie selbst Klarheit gewinnen. Das ist kein Zufall, sondern das Erbe von Carl Rogers, dem Begründer der Humanistischen Psychologie. Seine Ideen basieren auf Empathie, Kongruenz und bedingungsloser positiver Wertschätzung und prägen bis heute moderne Beratung, Coaching und Führung.

Rogers‘ Ansatz ist besonders in der systemischen Beratung und im Business Coaching unverzichtbar. Denn hier geht es nicht darum, Lösungen vorzugeben, sondern Menschen dabei zu unterstützen, ihre eigenen Antworten zu finden. Sein Modell zeigt: Veränderung entsteht nicht durch Analyse, sondern durch Beziehung.

In diesem Artikel erfahren Sie:

  • was die Theorie von Carl Rogers ausmacht und warum sie bis heute so wirksam ist,
  • wie die drei Grundhaltungen (Empathie, Kongruenz, bedingungslose Wertschätzung) in der Praxis funktionieren,
  • welche Techniken des aktiven Zuhörens Sie sofort anwenden können,
  • und warum diese Prinzipien gerade in der systemischen Beratung und im Coaching so erfolgreich sind.

Grundlagen: Wer war Carl Rogers und was ist die Humanistische Psychologie?

Carl Rogers (1902–1987) war ein US-amerikanischer Psychologe, der mit seiner personenzentrierten Therapie die Psychologie revolutionierte. Anders als die Psychoanalyse von Freud oder der Behaviorismus von Skinner setzte Rogers auf ein positives Menschenbild: Er glaubte, dass jeder Mensch die Fähigkeit zur Selbstverwirklichung in sich trägt, wenn die richtigen Bedingungen gegeben sind.

Seinen Ansatz nannte er Humanistische Psychologie, auch bekannt als die „dritte Kraft“ neben Psychoanalyse und Behaviorismus. Während die Psychoanalyse sich auf die Vergangenheit und unbewusste Konflikte konzentriert und der Behaviorismus auf beobachtbares Verhalten, rückt die Humanistische Psychologie den Menschen in den Mittelpunkt und legt den Fokus dabei auf Gegenwart, Wachstum und Selbstbestimmung.

Die zentrale Annahme: Der Mensch als schöpferisches Wesen

Rogers‘ Überzeugung war einfach, aber radikal: Jeder Mensch strebt von Natur aus danach, sich zu entwickeln und zu wachsen, wenn er oder sie in einer unterstützenden Umgebung lebt. Diese Umgebung zeichnet sich durch drei zentrale Haltungen aus, die wir im nächsten Abschnitt genauer betrachten.

Im Gegensatz zu anderen Therapieformen, die oft defizitorientiert sind (also darauf abzielen, Probleme zu beheben), ist die Humanistische Psychologie ressourcenorientiert. Sie fragt nicht: „Was ist falsch?“ sondern: „Was brauchst du, um dich weiterzuentwickeln?“

Die Theorie von Carl Rogers: Das personenzentrierte Modell

Carl Rogers‘ personenzentriertes Modell basiert auf einer radikalen Idee: Der Mensch trägt bereits alle Ressourcen in sich, um sich weiterzuentwickeln, wenn nur die richtigen Bedingungen gegeben sind. Diese Bedingungen definierte Rogers in Form von drei Grundhaltungen, die eine wirksame Beratung oder Therapie ausmachen.

Die drei Grundhaltungen: Empathie, Kongruenz und bedingungslose positive Wertschätzung

Empathie (das einfühlende Verstehen) bedeutet, die Gefühle und Perspektiven des Gegenübers ohne Bewertung nachzuvollziehen. Es geht nicht darum, Ratschläge zu geben oder zu urteilen, sondern darum, eine Atmosphäre des Verstandenwerdens zu schaffen.
Ein Beispiel: Eine Beraterin sagt zu ihrer Klientin: „Es klingt, als würdest du dich gerade sehr überfordert fühlen, als ob du zwischen zwei Erwartungen hin- und hergerissen bist.“ Diese Aussage zeigt: Ich verstehe, wie du dich fühlst. Das schafft Vertrauen und Sicherheit, die es der Klientin ermöglichen, sich zu öffnen.

Kongruenz, oder Echtheit, bedeutet, dass die Beraterin authentisch ist, ohne eine „Therapeutenmaske“ zu tragen. Das heißt, sie gibt auch eigene Unsicherheiten oder Gefühle zu, wenn es dem Prozess dient.
Ein Beispiel: „Ich merke, dass ich gerade selbst unsicher bin, wie wir hier weiterkommen.“ Diese Offenheit fördert Ehrlichkeit und Vertrauen in der Beziehung. Rogers betonte, dass Kongruenz besonders wichtig ist, weil sie dem Gegenüber signalisiert: Du kannst mir vertrauen, weil ich echt bin.

Die bedingungslose positive Wertschätzung schließlich bedeutet, dass der Klient oder die Klientin, unabhängig von seinem oder ihrem Verhalten oder Einstellungen, ohne Bedingungen akzeptiert wird.
Ein Satz wie „Ich verstehe, dass du das so siehst und das ist erstmal völlig okay“ signalisiert: Du bist wertvoll, so wie du bist. Diese Haltung ermöglicht es Klient:innen, Selbstakzeptanz zu entwickeln und Wachstum zu erleben.

Wie das Modell in der Praxis funktioniert

Rogers‘ Ansatz ist nicht-direktiv. Das bedeutet: Die Beraterin lenkt nicht, sondern begleitet. Der Klient oder die Klientin wird als Expert:in für das eigene Leben betrachtet, und die Lösung kommt aus ihm oder ihr selbst. Rogers betonte, dass diese drei Haltungen notwendig und hinreichend für therapeutische Veränderung sind.

In der systemischen Beratung werden Rogers‘ Prinzipien genutzt, um Empathie für unterschiedliche Perspektiven zu entwickeln, authentische Kommunikation zu fördern und Wertschätzung auch in Konfliktsituationen zu bewahren. Gerade in Teamkontexten hilft dieser Ansatz, Vertrauen aufzubauen und Blockaden zu lösen.

 

 

humanistische Psychologie

 

 

Die Prinzipien des aktiven Zuhörens nach Carl Rogers

Rogers‘ Ansatz des aktiven Zuhörens ist eine konkrete Methode, um Empathie in Gesprächen umzusetzen. Statt nur zuzuhören, geht es darum, bewusst zu spiegeln, nachzufragen und Raum für Reflexion zu schaffen.

Eine der bekanntesten Techniken ist das Paraphrasieren, also das Zusammenfassen dessen, was der andere sagt, in eigenen Worten. Ein Beispiel:
„Du meinst also, dass du dich zwischen Sicherheit und Risiko zerrissen fühlst.“
Diese Technik zeigt dem Gegenüber: Ich habe dich verstanden.

Eine weitere zentrale Methode ist das Spiegeln von Gefühlen. Hier benennt die Beraterin die Emotionen, die hinter den Worten stecken. Ein Satz wie
„Das klingt, als wärst du wirklich frustriert über die Situation“
hilft dem Gegenüber, seine eigenen Gefühle klarer zu erkennen.

Auch nonverbale Signale wie Nicken oder Augenkontakt spielen eine wichtige Rolle. Sie signalisieren: Ich bin ganz bei dir. Offene Fragen, wie
„Was genau macht dich bei dieser Entscheidung unsicher?“
laden den anderen ein, tiefer in seine Gedanken und Gefühle einzutauchen.

Manchmal ist es am wirksamsten, Schweigen auszuhalten um dem Gegenüber Zeit zum Nachdenken zu geben. Am Ende eines Gesprächs kann eine Zusammenfassung helfen, die wichtigsten Punkte noch einmal zu betonen:
„Wenn ich das richtig zusammenfasse: Du fühlst dich überfordert, weil du Angst vor der Verantwortung hast, aber gleichzeitig wachsen möchtest.“

Diese Techniken sind Grundlage für alle Beratungsansätze, ob im Coaching oder der systemischen Beratung in Teams. In unseren Weiterbildungen üben wir sie praktisch ein, um eine professionelle Gesprächsführung zu trainieren.

Personenzentrierte Psychotherapie: Wie sie funktioniert

Die personenzentrierte Psychotherapie nach Rogers funktioniert nicht nach einem starren Schema, sondern ist ein flexibler, klientenzentrierter Prozess. Typischerweise durchläuft eine Sitzung folgende Phasen:

Zunächst geht es um den Beziehungsaufbau. Die Beraterin schafft eine Atmosphäre von Vertrauen und Akzeptanz, in der sich der Klient oder die Klientin sicher fühlt. Das gelingt durch die drei Grundhaltungen: Empathie, Kongruenz und bedingungslose Wertschätzung.

Anschließend wird das Thema erkundet. Der Klient oder die Klientin bestimmt dabei Tempo und Inhalte. Die Beraterin folgt seinem oder ihrem Prozess, ohne zu lenken. Durch Empathie und Spiegeln werden Gefühle und Gedanken immer klarer.

In der Reflexionsphase hilft die Beraterin dem Klienten oder der Klientin, Zusammenhänge zu erkennen und neue Perspektiven zu entwickeln. Rogers war überzeugt, dass Menschen selbst die besten Lösungen für ihre Probleme finden, wenn sie nur die Chance bekommen, eigene Ressourcen zu entdecken.

Unterschiede zu anderen Therapieformen

Während die Psychoanalyse die Vergangenheit und unbewusste Konflikte analysiert und die Verhaltenstherapie auf konkrete Verhaltensänderungen abzielt, setzt die personenzentrierte Therapie auf die Gegenwart und das Erleben des Klienten oder der Klientin. Hier ein kurzer Überblick:

  • Psychoanalyse: Fokus auf Vergangenheit, Deutung durch die Therapeutin.
  • Verhaltenstherapie: Fokus auf Verhalten, direkte Anleitung durch die Therapeutin.
  • Personenzentrierte Therapie: Fokus auf Gegenwartsmoment, Klient:in als Expert:in, nicht-direktiv.

Kritik an der Humanistischen Psychotherapie

Während Rogers‘ Ansatz weit verbreitet und wirksam ist, gibt es auch Kritikpunkte, die es wert sind, betrachtet zu werden.

Die Stärken des Modells liegen auf der Hand:
Es betont ein menschliches und würdevolles Bild des Einzelnen, ist praktisch anwendbar und wissenschaftlich fundiert. Studien belegen die Wirksamkeit der personenzentrierten Therapie, insbesondere in der Psychotherapie und Beratung.

Doch es gibt auch Herausforderungen:
Einige Kritiker:innen halten den Ansatz für zu idealistisch. Die Annahme, dass alle Menschen von Natur aus gut und zur Selbstverwirklichung fähig sind, wird angezweifelt, insbesondere in Kontexten, in denen Menschen traumatische Erfahrungen gemacht haben.

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass der Ansatz weniger strukturiert ist als andere Therapieformen. Für manche Klient:innen, die klare Anleitungen brauchen, kann der nicht-direktive Ansatz zu unklar wirken.

Zudem gibt es kulturelle Grenzen: In kollektivistischen Kulturen, in denen das Wohl der Gruppe über dem des Einzelnen steht, ist der individuelle Fokus der Humanistischen Psychologie weniger passend.

Trotz dieser Kritik bleibt Rogers‘ Ansatz einer der einflussreichsten in der Psychologie, insbesondere, weil er Empathie, Echtheit und Wertschätzung in den Mittelpunkt stellt.

Humanistische Psychotherapie: Was gehört dazu?

Die Humanistische Psychotherapie ist ein Dachbegriff, unter dem verschiedene therapeutische Ansätze zusammengefasst werden, die alle auf Rogers‘ Prinzipien aufbauen. Dazu gehören:

  • Personenzentrierte Therapie (Rogers)
  • Gestalttherapie (Perls)
  • Existenzanalyse (Frankl)
  • Transaktionsanalyse (Berne)
  • Lösungsorientierte Beratung (de Shazer)

Gemeinsame Merkmale all dieser Ansätze sind:

  • Ein Fokus auf das Hier und Jetzt
  • Eine Wachstumsorientierung
  • Ein starker Beziehungsfokus

 

 

humanistische Psychologie

 

 

Fazit: Warum Carl Rogers‘ Ansatz für Coaching und systemische Beratung unverzichtbar ist

Carl Rogers‘ Humanistische Psychologie und sein personenzentriertes Modell sind Grundpfeiler moderner Beratung. Seine drei Grundhaltungen (Empathie, Kongruenz und bedingungslose Wertschätzung) sowie die Techniken des aktiven Zuhörens sind unverzichtbar für alle, die in Coaching, Beratung oder Führung arbeiten.

Denn diese Prinzipien ermöglichen es, Vertrauen aufzubauen, Konflikte zu lösen und persönliches Wachstum zu fördern. Rogers‘ Ansatz zeigt: Veränderung entsteht durch Beziehung, nicht durch Analyse.

Wissenschaftlich fundiert, praxisnah umgesetzt: Ihre Kompetenzen für professionelle Beratung

Die Prinzipien von Carl Rogers sind nicht nur theoretisch spannend, sondern auch praktisch extrem wirksam. Unsere preisgekrönten, renommierten Zertifikatskurse der Akademie der Ruhr-Universität vermitteln Ihnen evidenzbasierte Methoden der Humanistischen Psychologie, speziell angepasst für Coaching und systemische Beratung.

Wenn Sie Empathie in Gesprächen vertiefen, Kongruenz in Ihrer Beratungshaltung leben oder aktives Zuhören professionell einsetzen möchten, bieten unsere zertifizierten Weiterbildungen Ihnen das wissenschaftliche Fundament und die praktischen Tools, um nachhaltige Kompetenzen aufzubauen.

  • Systemische Beratung in Teams: Lernen Sie, wie Sie Rogers‘ Prinzipien in der Teamberatung anwenden, für mehr Vertrauen und Klarheit in Gruppen.
  • Business Coaching: Entwickeln Sie eine wertschätzende und zielorientierte Coaching-Haltung, basierend auf den Grundsätzen der Humanistischen Psychologie.

Die Prinzipien von Rogers finden auch in der Mediation Anwendung, etwa beim aktiven Zuhören in Konfliktgesprächen. Allerdings liegt der Fokus hier weniger auf der Selbstverwirklichung als auf der Vermittlung zwischen Parteien.

Humanistische Psychologie ist kein Relikt der Vergangenheit, sondern eine lebendige Praxis für die Zukunft der Beratung.

Quellen

Hoher Besuch am EUREF Talent Campus: Wissenschafts-Ministerin Ina Brandes lernt die Talentschmiede genauer kennen

Worin liegt die größte Herausforderung für den deutschen Energiesektor der nächsten Jahre? Neben Netzausbau und z.B. die langsamen Prozesse in der Politik werden die meisten Insider wohl zustimmen, dass Nachwuchs- und Fachkräftemangel insbesondere den HR-Abteilungen Sorgen bereitet.

Der EUREF Talent Campus in Düsseldorf ist eine der Antworten auf diese Herausforderung. Indem er die Standortvorteile des Campus mit seinen zig Unternehmen und die Kooperation zwischen vier Hochschulen in NRW auf gewinnbringende Art und Weise verbindet.

Internationale Studierende kommen an den Campus, um ihren Master abzulegen und werden neben viel theoretischem Input direkt in einige der spannendsten Projekte der Branche integriert. Auf diese Weise wird nicht am Bedarf vorbei geschult, gleichzeitig können die Unternehmen die Talente der Zukunft kennenlernen und wenn es passt, an sich binden. In diesem wegweisenden Konzept, das bereits am EUREF Campus Berlin erfolgreich eingeführt ist, verbinden sich Wirtschaft und Wissenschaft auf sehr praxisnahe Weise.

NRW Wissenschaftsministerin Ina Brandes wollte sich von diesem Konzept bei ihrem Besuch am 09.09. am EUREF Talent Campus persönlich überzeugen und nach einer Tour über den CO2-neutralen EUREF Campus, begrüßte Karin Teichmann, Vorständin der EUREF AG, UnternehmensvertreterInnen, wissenschaftliche Leitungen und nicht zuletzt auch die Studierenden am Talent Campus.

Prof. Dr. Manfred Bayer, Rektor der TU Dortmund hob die Bedeutung universitärer Kooperationen und praxisorientierter Ausbildung für die Zukunftsfähigkeit des Standorts NRW hervor.

Wie eng und fruchtbar Wissenschaft und Wirtschaft auf dem Campus verzahnt sind, verdeutlichte Stefan Deibel, Head of Learning & Development bei SPIE Germany Switzerland Austria. In seinem Impuls berichtete er über die erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem EUREF Talent Campus bei der Qualifizierung dringend benötigter Fachkräfte für die Energie- und Mobilitätswende.

Anschließend kamen die wichtigsten Stimmen der International Academy for German Engineering and Science (IAGES) zu Wort, eine Kooperation aus vier Hochschulen (RUB, TU Dortmund, UDE; HSD), die richtungsweisend für die Verzahnung von Praxis und Wissenschaft ist.

Die wissenschaftlichen Leiter der IAGES-Programme, Prof. Dr. Andreas Löschel, Prof. Dr. Lars-Peter Lauven und Prof. Dr. Franziska Schaube, gaben Einblicke in die Curricula und die Entwicklung der bereits laufenden Masterstudiengänge, Sustainable Energy and Hydrogen Infrastructures (SEHI) und Management of Smart and Sustainable Energy Systems (MOSSES).

Im Mittelpunkt des Ministerinnenbesuchs stand jedoch der direkte Austausch mit den Talenten: Die internationalen Studierenden Minkun Kim und Manahil Khan stellten eindrucksvoll ihre aktuellen Praxisprojekte vor. Sie zeigten auf, wie sie bereits während des Studiums verantwortungsvolle Aufgaben bei namhaften Industriepartnern wie Schneider Electric oder SPIE übernehmen und so den Transfer von Forschung in die Praxis aktiv mitgestalten. Ministerin Brandes suchte das persönliche Gespräch mit den Studierenden, erkundigte sich nach deren individuellen Wegen nach Düsseldorf und zeigte sich begeistert vom internationalen Profil und dem Engagement der Nachwuchskräfte.

Zum Abschluss richtete sich der Blick auf die Weiterentwicklung des Standorts: Prof. Dr. Ellen Enkel stellte den für das kommende Jahr geplanten, innovativen Masterstudiengang im Bereich Logistik vor. Dr. Yves Gensterblum von der Akademie der Ruhr-Universität Bochum unterstrich abschließend die Vision, den EUREF Talent Campus Düsseldorf nachhaltig als lebendigen Netzwerk- und Begegnungsort für Studierende, Spitzenforschung und Unternehmen zu etablieren.

Das Fortbildungsprogramm „Schulsiegel: Sprach- und kultursensibler Fachunterricht“

Die Ergebnisse der aktuellen PISA-Studie zeigen, dass Bildungserfolg im deutschen Schulsystem nach wie vor stark vom sozioökonomischen Status der Eltern abhängt. Ein wichtiges Instrument für mehr Bildungsgerechtigkeit ist eine durchgängige Sprachbildung in allen Fächern. Die Akademie der Ruhr-Universität Bochum bietet mit dem „Schulsiegel: Sprach- und kultursensibler Fachunterricht“ ein einschlägiges Fortbildungsprogramm zu dem Thema für Lehrkräfte an.

Ausgehend von der Erkenntnis, dass Fortbildung zu Sprachbildung besonders wirksam sind, wenn sich mehrere Lehrkräfte einer Schule gemeinsam damit befassen, richtet sich das Programm nicht nur an einzelne Lehrkräfte, sondern die ganze Schule. Nimmt eine Schule an dem Programm teil, können alle Lehrkräfte dieser Schule ein Jahr lang an beliebig vielen Fortbildungen des Programms teilnehmen.

Der nächste Durchgang des Programms startet am 2. November 2026. Wenn Sie sich über das Programm informieren wollen, kommen Sie gerne zu einer der digitalen Info-Veranstaltungen am Donnerstag, den 17.09.2026 oder am Montag, den 21.09.2026, jeweils um 16 Uhr.

Das Anmeldeformular finden Sie hier.

Sie können sich auch gerne direkt an die Akademie wenden unter: lehrerfortbildung@akademie.ruhr-uni-bochum.de.

Schulsiegel

Innovation entsteht nicht von allein

Prof. Dr. Stefanie Bröring über die Kompetenzen, die Innovationsmanager:innen heute brauchen

Innovation ist längst kein Thema mehr, das ausschließlich in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen stattfindet. Digitalisierung, neue Technologien, veränderte Kundenbedürfnisse und globale Märkte setzen Unternehmen unter permanenten Veränderungsdruck. Gleichzeitig zeigt die Praxis: Eine gute Idee allein macht noch keine erfolgreiche Innovation. Entscheidend ist, ob es gelingt, aus Ideen tragfähige Lösungen, Geschäftsmodelle und konkrete Veränderungen zu entwickeln.

Welche Rolle übernehmen dabei Innovationsmanager:innen? Welche Kompetenzen sind heute gefragt – und wie gelingt es, Innovation strategisch im Unternehmen zu verankern?

Darüber haben wir mit Prof. Dr. Stefanie Bröring, wissenschaftlicher Leiterin des Zertifikatskurses „Chief Innovation Manager:in (CIM)“ an der Akademie der Ruhr-Universität Bochum, gesprochen. Sie ist Professorin für Entrepreneurship und innovative Geschäftsmodelle an der RUB und verbindet langjährige wissenschaftliche Expertise mit Erfahrungen aus Innovationsmanagement und Unternehmenspraxis. Den Zertifikatskurs hat sie maßgeblich mitgestaltet. [Chief Innovationsmanager:in (CIM)]

  1. Warum ist professionelles Innovationsmanagement heute wichtiger denn je?

Prof. Dr. Stefanie Bröring:
Unternehmen stehen heute vor einer Situation, in der sich Technologien, Märkte und Geschäftsmodelle mit hoher Geschwindigkeit verändern. Digitalisierung und Globalisierung eröffnen enorme Chancen – erhöhen aber gleichzeitig den Wettbewerbsdruck. Unternehmen müssen deshalb nicht nur reagieren, sondern möglichst früh erkennen, welche Entwicklungen für das eigene Geschäft relevant werden.

Genau hier beginnt modernes Innovationsmanagement. Es geht nicht darum, möglichst viele Ideen zu produzieren. Es geht darum, relevante Entwicklungen zu erkennen, Potenziale zu bewerten, Prioritäten zu setzen und aus diesen Erkenntnissen konkrete Innovationen entstehen zu lassen.

Chief Innovationsmanager:innen übernehmen damit eine strategische Aufgabe: Sie schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Innovation im Unternehmen systematisch und nicht nur zufällig stattfindet.

  1. Was unterscheidet eine gute Idee von einer erfolgreichen Innovation?

Prof. Dr. Stefanie Bröring:
Eine Idee ist zunächst einmal eine Möglichkeit. Erst durch systematische Entwicklung, Bewertung und Umsetzung kann daraus eine Innovation werden. Dafür braucht es Methoden und Strukturen – aber auch die Bereitschaft, Annahmen immer wieder zu hinterfragen.

Ein:e Innovationsmanager:in muss beispielsweise beurteilen können, welche Technologien relevant sind, welche Kundenprobleme tatsächlich gelöst werden und welches Geschäftsmodell daraus entstehen kann. Gleichzeitig gilt es, Risiken früh zu erkennen und Ressourcen gezielt einzusetzen.

Deshalb vermittelt der CIM nicht nur Kreativmethoden. Die Teilnehmenden lernen, Innovationsprozesse ganzheitlich zu betrachten – von Innovationsmanagement und Technologiestrategie über Projektmanagement und Design Thinking bis hin zu Geschäftsmodellentwicklung, Ressourcenmanagement und Leadership. (Innovationsmanager:in)

  1. Welche Kompetenzen brauchten Innovationsmanager:innen, um Innovation tatsächlich ins Unternehmen zu bringen?

Prof. Dr. Stefanie Bröring:
Innovationsmanagement ist immer auch Umsetzungsmanagement. Wer Innovationen voranbringen möchte, muss unterschiedliche Menschen, Interessen und Fachdisziplinen zusammenbringen. Das erfordert neben methodischem Wissen insbesondere Kommunikations-, Führungs- und Veränderungskompetenz.

Innovationsprojekte bewegen sich häufig in einem Spannungsfeld: Es gibt noch keine vollständige Gewissheit über das Ergebnis, gleichzeitig müssen Entscheidungen getroffen und Ressourcen eingesetzt werden. Innovationsmanager:innen müssen mit dieser Unsicherheit umgehen können und Teams auch durch Phasen führen, in denen noch nicht alle Antworten bekannt sind.

Darum gehören im CIM auch Ressourcen- und Selbstmanagement sowie Leadership zum Kompetenzprofil. Innovation braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und andere für neue Wege gewinnen können. (Innovationsmanager:in)

  1. Warum sind Methoden wie Design Thinking und agile Arbeitsweisen für Innovationsmanager:innen so wichtig?

Prof. Dr. Stefanie Bröring:
Methoden sind kein Selbstzweck. Entscheidend ist, die richtige Methode zum richtigen Zeitpunkt einsetzen zu können.

Design Thinking beispielsweise hilft dabei, offene Problemstellungen konsequent aus der Perspektive der Nutzer:innen zu betrachten, Lösungen früh zu testen und iterativ weiterzuentwickeln. Agile Ansätze wiederum können helfen, Innovationsprojekte flexibler zu organisieren und schneller auf neue Erkenntnisse zu reagieren.

Ein moderner Innovationsmanager muss deshalb über einen gut gefüllten „Werkzeugkasten“ verfügen – und gleichzeitig verstehen, wann welches Werkzeug sinnvoll ist. Im CIM werden Methoden deshalb nicht nur theoretisch vorgestellt, sondern anhand von Anwendungsfällen und im eigenen Praxisprojekt eingesetzt. So entsteht unmittelbar die Verbindung zwischen Wissen, Methode und konkreter Umsetzung. [Chief Innovationsmanager:in (CIM)]

  1. Was macht eine:n erfolgreichen Chief Innovation Manager:in heute aus?

Prof. Dr. Stefanie Bröring:
Für mich sind erfolgreiche Chief Innovation Manager:innen Führungspersönlichkeiten, die strategisch denken und gleichzeitig ins Handeln kommen. Er oder sie versteht technologische Entwicklungen, erkennt Marktchancen, kann Geschäftsmodelle entwickeln und schafft es, Menschen für Veränderungen zu gewinnen.

Genau deshalb ist der CIM bewusst interdisziplinär aufgebaut. Wissenschaftliche Erkenntnisse werden mit Erfahrungen aus der Wirtschaftspraxis verbunden. Die Teilnehmenden arbeiten an einem eigenen Innovationsprojekt und übertragen die vermittelten Methoden unmittelbar auf eine konkrete Herausforderung aus ihrem beruflichen Umfeld.

Das ist aus meiner Sicht eine der großen Stärken des Programms: Am Ende steht nicht nur mehr Wissen über Innovationsmanagement, sondern die Fähigkeit, Innovationsprojekte systematisch zu strukturieren, strategisch auszurichten und praktisch umzusetzen. [Chief Innovationsmanager:in (CIM)]

Innovation braucht Kompetenz – und einen klaren Plan

Innovationsmanager:innen sind heute weit mehr als Ideengeber:innen. Sie sind strategische Gestalter:innen, Projektmanager:innen, Vermittler:innen und Führungskräfte – und damit eine zentrale Schnittstelle zwischen Technologie, Markt, Organisation und Unternehmensstrategie.

Der Zertifikatskurs „Chief Innovation Manager:in (CIM)“ setzt genau an diesem umfassenden Kompetenzprofil an. Wissenschaftlich fundierte Methoden treffen auf Best Practices aus der Wirtschaft, interdisziplinären Austausch und die Arbeit an einem eigenen Praxisprojekt. Die sechs Module reichen von Innovationsmanagement und Design Thinking über Ressourcen- und Selbstmanagement bis zu Strategie, Leadership und der konkreten Umsetzung des eigenen Innovationsprojekts.

Wer Innovation im eigenen Unternehmen nicht nur begleiten, sondern strategisch gestalten und wirksam umsetzen möchte, findet im CIM dafür das passende Rüstzeug.

Der nächste Kursdurchlauf startet am 9. November 2026 und umfasst sechs Präsenzmodule mit je 3 Tagen. Der Abschluss ist ein Certificate of Advanced Studies (CAS) mit 10 ECTS.

Mehr zum Zertifikatskurs Chief Innovation Manager:in (CIM)

Zur Person:

Prof. Dr. Stefanie Bröring ist die wissenschaftliche Leiterin des Zertifikatskurses CIM und hat an der Ruhr-Universität Bochum die Professur für Entrepreneurship und innovative Geschäftsmodelle inne. Davor war sie Professorin für Technologie-, Innovationsmanagement und Entrepreneurship am Institut für Lebensmittel- und Ressourcenökonomik der Universität Bonn. Weitere Stationen waren das NIKOS department for Entrepreneurship, Strategy & Innovation Management (NIKOS-ESIM) of the University of Twente (Netherlands), das Bioeconomy Science Center (BioSC) in Bonn und eine Professur für Food Chain Management an der Hochschule Osnabrück. Frau Prof. Bröring hat zudem Witschaftserfahrung als Leitung Strategisches Marketing, BRÖRING Unternehmensgruppe, Dinklage, Senior Consultant bei Rölfs Partner Management Consultants, Düsseldorf und Projekt Manager: Business Venturing & Internal Start-ups bei der Degussa (Evonik) AG. Sie hat Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster sowie Rotterdam School of Management studiert. Bis 2022 war Prof. Bröring National Expert für TC279 Innovation Management der Int. Organization for Standardization (ISO).

 

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